¿Debo responsabilizarme por el bienestar emocional de los integrantes de mi equipo? ¿Tengo las competencias requeridas para contener emocionalmente a mis colaboradores? Si destino gran parte de mi tiempo a desarrollar a las personas de mi equipo, ¿en que momento me concentro en lograr los resultados? Cuando estamos en dificultades, ¿es bueno poner a la gente a reflexionar, o más bien debería enseñársele criterios para actuar?
El rol principal de todo gerente es generar resultados. Resultados que deben ser crecientes y sostenibles en el tiempo. En mercados altamente competitivos, cumplir con este desafío implica liderar equipos innovadores. Éstos se generan en ambientes en los cuales la creatividad se permite y se utiliza el proceso creativo para producir ideas nunca antes pensadas, y es sobre el líder en quien recae la mayor responsabilidad de fomentar estas situaciones. Esto implica que hoy en día sea imprescindible contar con habilidades directivas que propicien este tipo de entornos.
Para desarrollar estas habilidades, el coaching se ha puesto de moda. Como todos los temas que toman cierta popularidad, muchos profesionales se sienten atraídos por el protagonismo, y bajo el nombre de Coaching Ejecutivo entregan información sin tener la adecuada preparación, llevando a cabo procesos en las empresas que se focalizan en mejorar la calidad de vida de las personas por sobre orientarlas hacia el logro de sus resultados. Con eso se alejan de los verdaderos fundamentos que hay tras las nuevas disciplinas como el coaching ejecutivo y los modelos de liderazgo. En la confusión, algunas compañías creen que en el siglo XXI, ha surgido un nuevo modelo de gestión en el cual los gerentes deben ser coaches de sus colaboradores y muchos de ellos son impulsados a estudiar para actualizarse respecto de las nuevas formas de liderar.
Lo anterior es muy positivo en tanto no implique que los gerentes perciban que están preparados para ser coaches de su gente. Sucede entonces, que al verse enfrentados a aplicar este aprendizaje en sus contextos organizacionales, surgen dudas, frustración, al no saber cómo manejar situaciones límites en las cuales una persona con un manejo inadecuado, puede ser inducida a un desborde emocional que requiere de otras habilidades para poder contener la situación y es en ese momento cuando el gerente se cuestiona si un curso es suficiente para hacerse cargo de las necesidades sico-emocionales de sus colaboradores y si es parte del rol gerencial hacerlo.
Desarrollar el potencial de la gente es un proceso muy exigente que difícilmente puede ser asumido por un gerente en forma individual, necesita de apoyo para entrar en áreas en las que su rol no puede acceder y donde. por ejemplo, un coach profesional sí puede hacerlo, es una tarea realizada en forma complementaria. Por su parte, los colaboradores se desorientan con este cambio de estilo descontextualizado y no saben qué expectativas tener de esta nueva relación con sus jefaturas que repentinamente empiezan a preguntar cosas del tipo: ¿qué sentido tiene el trabajo que haces?, esto puede generar una brecha en las confianzas que dañen la relación. Tradicionalmente, el jefe es quien guía y controla, no es quien contiene, por lo tanto, ante una modificación de estilo tan profundo, se requiere un proceso de cambio donde todo el sistema sea intervenido.
Definitivamente no basta con un curso. Un coach es un coach y un gerente es gerente, no es posible en un contexto de dependencia jerárquica ser ambos sin producir confusiones. Sería tan confuso como cuando un gerente, que además es socio de una firma, se presenta en un directorio con el rol de gerente. No funciona, porque muchas decisiones corporativas pueden afectar el rol gerencial y se necesita de una objetividad que permita distanciarse del interés individual para ver el bien superior. Asimismo, muchas decisiones gerenciales impactan a las personas y es necesario conservar la objetividad sin entrar en contradicciones sobre cuál rol debe primar. El gerente debe actuar como tal.
El reto del gerente
Un gerente tiene el desafío de conducir a sus equipos hacia el logro de los resultados en un contexto de productividad, que implica un equilibrio entre el esfuerzo aplicado en el logro de metas y el clima en el cual los equipos desarrollan sus acciones. Un equipo efectivo consigue funcionar integrando todos las competencias de sus integrantes, con lo cual las cargas se equilibran, y es posible ser efectivo en ambientes altamente competitivos, mediante el uso de las experiencias que se emplean como aprendizaje grupal: las personas funcionan en su potencial y colaboran.
Para gestionar este tipo de equipos, es muy conveniente que los líderes y gerentes incorporen en sus estilos de dirección, algunas de las habilidades que tienen los coaches y las apliquen en sus equipos en las etapas que correspondan. Así por ejemplo, si se está enfrentando una crisis, el gerente debe priorizar su rol central que es gestionar la crisis y posiblemente en este contexto, el estilo sea más bien directivo en equipos más inmaduros y altamente creativo en la generación de soluciones para resolver el conflicto si el equipo es maduro. Sería impensable que en plena crisis un gerente le pregunte a sus subordinados cómo se sienten acerca de la situación o qué creen estar aprendiendo del conflicto, no es el momento adecuado de reflexionar, sino de actuar. Controlada la crisis, surgirán espacios para hacer aprendizajes que hagan al equipo reflexionar y capitalizar la experiencia.
Por lo tanto, podríamos resumir que hay instancias para actuar en las cuales la reflexión no es un aporte y otras en que reflexionar sobre los conflictos permite el apendizaje y es en esta etapa donde las habilidades del coach son útiles para el gerente.
Habilidades del coaching aplicadas a la gestión gerencial
Existen tres habilidades básicas que los coaches utilizan y que al ser incorporadas a la gestión gerencial generan un alto impacto en las relaciones interpersonales de los miembros de los equipos y su productividad. Éstas son:
• Capacidad de Observación
• Capacidad de Escucha
• Capacidad de formular Preguntas Poderosas
Capacidad de Observación: la sabiduría del búho
Ver, es usar el sentido de la vista y proyectar visiones e imágenes que representan algo. Mirar, es el acto de ver. Observar, es poner atención en aquello que se ve. La observación ordinaria es una capacidad innata que tenemos los seres humanos, es intuitiva. La observación científica debe ser capaz de obtener conocimiento objetivo, fiable y válido para responder preguntas planteadas. Cuando sólo vemos, no tomamos conciencia de todos los detalles y nos perdemos información valiosa, que de tenerla, nos permite desarrollar comportamientos “empáticos” o dicho de otra forma, si no observamos en manera adecuada, no nos damos cuenta del compromiso emocional en el que se encuentran nuestros interlocutores y generamos comportamientos, que en vez de contener y acercarnos a las personas, producen rechazo y nos alejan.
La observación implica tener interés en ver aquellos detalles que están detrás de lo evidente. Observar a un ser humano, significa poner atención a lo que dice, cómo lo dice y desde dónde lo dice. Para poder saber todo esto, necesitas observar su lenguaje verbal y el contenido de sus palabras junto al lenguaje corporal; las personas dicen mucho más con su gestualidad que con sus palabras. Analizar la congruencia entre las palabras y la corporalidad, permite identificar las inconsistencias de las personas. Un gerente que logra identificar cuando un colaborador está hablando en forma congruente, es decir, su corporalidad está alineada con las ideas de su conversación verbal, tiene muchas posibilidades de influir de manera asertiva, empática y constructiva. En el caso contrario, un gerente que no pone atención en esta información, pierde la oportunidad de obtener datos valiosos para gestionar el capital humano.
La observación es la habilidad que permite generar el rapport y la calibración necesaria para que la comunicación fluya en forma natural. El rapport significa acompasar al otro para producir una buena sintonía. Este acompasamiento posibilita que las personas se sientan cómodas, protegidas, contenidas y libres de expresarse sin levantar mecanismos de defensas y barreras de protección que impidan una comunicación clara, abierta, de respeto mutuo y calibren sus estados internos lo suficiente como para conseguir una empatía profunda. Quien empatiza con su interlocutor, no lo agrede ni se siente amenazado. La empatía es la clave de las buenas relaciones, implica ponerse en el lugar del otro, desde el otro, abandonado todo intento de entender lo que el otro expresa desde las ideas personales. Para empatizar, es fundamental comprender que cada persona tiene el derecho de creer en lo que quiera creer, y no tenemos derecho a emitir juicios basados en nuestras propias creencias y experiencias. Todo comportamiento y acción tiene una finalidad positiva que es la hay que descubrir para lograr llevar a las personas en la dirección adecuada.
Observar significa poner atención en los comportamientos por sobre las interpretaciones. Es tener una comunicación con valor productivo. Es describir conductas que expliquen claramente lo que se espera, lo que se está observando, lo que se está generando. La capacidad de observación debe ser amplia, considerar múltiples perspectivas, siendo las centrales los siguientes aspectos: observación del lenguaje no verbal, identificación de congruencia entre el lenguaje corporal y el lenguaje verbal y la expresión de los comportamientos y conductas observadas.
Observar el lenguaje corporal implica mirar al otro en forma integral. El lenguaje del cuerpo es manejado por la mente inconsciente, y a veces, ni siquiera el interlocutor se da cuenta de lo que siente. La postura corporal, la fisiología, el ritmo de la respiración, pueden expresar por sí mismos mucha información valiosa para la comunicación. Un gerente que observa a su gente, es capaz de identificar cuando está pasando algo que tiene a las personas cautivos de un estado interno negativo y que no están siendo capaces de expresar. Por otra parte, puede ayudar a detectar las motivaciones internas de las personas cuando se dan cuenta que se están acercando a temas de mucho interés. Una vez que hemos tomado conciencia del lenguaje corporal, surge el lenguaje verbal, lo que las personas expresan con sus palabras y lo que éstas significan para ellos mismos y sus historias. Observar el lenguaje verbal implica entender desde dónde me está hablando la otra persona, cuáles son sus significados. En este punto, entra la segunda habilidad del coach que es la “Escucha” que detallaremos en el próximo artículo.
Finalmente, la capacidad de observación se completa con la expresión de lo observado, para lo cual es importante referirse a comportamientos claros, demostrables, no sujetos a interpretación, qué criterios se está usando y la especificación de lo que se espera que suceda. Cuántas veces se ha escuchado a usted mismo(a) hacer comentarios a sus colaboradores del tipo: “Veo que estás con una mala actitud, necesitas comunicarte mejor con el resto del equipo, siempre estás generando conflictos, pareciera que no estás interesado, te falta liderazgo, no estás nunca disponible, la gente se queja que no cumples con tus compromisos, te veo desmotivado…”.
Todas estas frases son interpretaciones ambiguas de lo que uno ha observado como comportamientos, que nos ha llevado a pensar que lo que vemos es una realidad, pero al expresarla en forma tan poco concreta, abre un espacio para que las personas completen con sus propios significados y no logren entender a qué nos estamos refiriendo. Según sea el significado que le dan a lo escuchado, podría ser que tiendan a defenderse, desviando el foco de la conversación hacia un debate en torno a lo que cada uno cree, por sobre la finalidad de la conversación que es apoyar a modificar los comportamientos inadecuados que impactan negativamente en la persona y el contexto. Cuando alguien te dice “tienes una mala actitud”, existe la tendencia a discrepar como una manera de defenderse frente a lo que se percibe como una crítica negativa. Si ante esa misma observación, lo que escuchamos es “he notado que a los últimos tres clientes les has hablado en un tono alto y el cliente se ha ido molesto”, es bastante más claro determinar qué comportamiento me estás pidiendo que cambie.
La próxima vez que tenga una conversación con un colaborador en la cual deba pedirle algunas modificaciones, usted podría preguntarse antes, ¿qué observo que hace esta persona que me permite afirmar algo?
