Está muy de moda la palabra “empoderar”, todo jefe quiere que sus subalternos se “empoderen”. Muchos procesos de coaching tienen por objetivo “que se empodere en su rol”. Pero cuando una jefatura pide esto, ¿sabe exactamente a qué se está refiriendo y qué implica?
Desde la perspectiva organizacional moderna, empoderar significa otorgar el más alto nivel de delegación a un colaborador, facultándolo para que pueda tomar decisiones y actuar, sin tener que solicitar aprobación a las instancias jerárquicas superiores, y el objetivo de este empoderamiento, es reducir la velocidad de respuesta a un cliente.
Empoderar a un colaborador presupone que éste tiene la experiencia, capacidad e iniciativa para asumir los riesgos que conlleva usar el poder de decisión, es decir, no basta con que un jefe quiera empoderar a alguien porque considere que es necesario, es imprescindible que el colaborador esté dispuesto a asumir esta responsabilidad y se sienta capaz de hacerlo.
Muchas jefaturas se quejan que han empoderado a su gente, pero ellos no han respondido a esta confianza, ya que las cosas no han funcionado como esperaban; pero donde se equivocan es que la confianza es una parte, pero para que suceda el empoderamiento, es esencial que tanto quien empodera como quien es facultado, estén de acuerdo en qué significa y estén dispuestos ambos a aportar para que esto funcione. Es así, como el jefe, no sólo debe “decretar” que está empoderando; debe estar disponible siempre para apoyar, aún en las malas decisiones para mostrar las equivocaciones y exponer diferentes criterios que pudieron ser aplicados para que se produzca el aprendizaje y se aprovechen de esta forma las experiencias, tanto positivas como negativas. Un colaborador que siente el apoyo de su jefatura, especialmente cuando comete errores, potencia sus capacidades de aprendizaje, puesto que entiende que equivocarse es parte del proceso y tiene salidas positivas.
Empoderar desde la perspectiva de las jefaturas, no significa “olvidarse” del colaborador, sino más bien todo lo contrario. Es importante que en una primera etapa, la persona tenga mucho feedback sobre su actuar, de manera que pueda ir corrigiendo aquellos criterios aplicados que implican mayor riesgo y menor impacto, y potencie aquellas acciones que tienen más efectividad. Un jefe que no apoya a su gente cuando la empodera y le acompaña en el proceso, no está persiguiendo favorecer al cliente, sino más bien, intenta lograr cosas sin participar del proceso y en el caso del empoderamiento, esto no es posible, ya que dado que existen riesgos implícitos al trasladar el poder de acción y decisión, requiere de mayor observación inicial.
Muchas personas que han sido invitadas a empoderarse, sienten que todo va bien, en tanto las cosas funcionan y las jefaturas pueden mostrar que han sido efectivas, pero cuando algo no resulta, repentinamente todo cambia y este jefe que transmitía mensajes motivadores y de reforzamiento positivo, se convierte en un crítico, que muchas veces llega a “amenazar” al colaborador con frases tales como: “me parece que no estás siendo capaz de hacerte cargo de esta responsabilidad”, “avísame para sacarte del rol”. ¿Qué cree que sucede, cuando alguien que está en pleno proceso de creer en sus capacidades, ponerlas en acción, que está aprendiendo criterios para resolver, y se encuentra motivado para cumplir su rol lo mejor posible, escucha esto?, ¿qué pasa con su motivación?
Mucha gente en este punto abandona y pone en duda sus capacidades, creyendo que el jefe tiene razón y no son capaces, pero la mayoría de las veces, lo que ocurre es que los propios jefes tienen muchas inseguridades que impiden que la persona avance en su empoderamiento. Otras veces, es necesario redefinir las responsabilidades y contextualizarlas a lo que el colaborador puede manejar, sin ponerlo en riesgo. Y otras, es necesario comprender que el colaborador a pesar de tener toda la voluntad para empoderarse, no tiene las capacidades necesarias y en estos casos, es muy lamentable, pero la persona no puede seguir en el rol. Lo importante es que las personas entiendan en qué parte del proceso están, para que en caso de que algo falle, sean capaces de entender qué sucedió y puedan tomar las decisiones correspondientes. Es así que cuando alguien ha sido empoderado pero no logra resultados, debe ser capaz de comprender qué requiere hacer para que en una próxima oportunidad las cosas vayan mejor.
¿Por qué falla el empoderamiento?
Existen muchas razones por las cuales empoderar a una persona o equipo falla. La principal, desde mi perspectiva, se produce por la creencia equivocada que tienen los jefes, que empoderar es conseguir que la gente asuma su rol, actuando como ellos mismos actuarían o como “socialmente es bien visto actuar en ciertos niveles organizacionales”, sin respetar los estilos individuales. Cuando esto pasa, se producen expectativas de las jefaturas que la gente actúe de una forma en la que no pueden hacerlo, porque no tienen un estilo de personalidad que les facilite comportarse de una determinada forma. Recuerdo haber escuchado a un jefe decir a un colaborador “tienes que ‘mostrarte’, “debes imponerte y ser más agresivo, sino la gente pensará que eres muy inseguro”, y al dar este consejo, el jefe está proyectando sus propias inseguridades y traspasándolas a su colaborador, sin que este comentario tenga nada que ver con la efectividad del empoderamiento. Para lograr que un cliente quede satisfecho y tenga resultados, no necesita una contraparte que le asegure agresividad, sino más bien todo lo contrario.
Muchos jefes además tienen temores que impactan el verdadero empoderamiento. Por una parte está el discurso de que la gente debe actuar y decidir en forma autónoma, pero por otra, no otorgan las facultades reales de hacerlo, ya que creen que al traspasar la autoridad y el control, los colaboradores podrían convertirse en una amenaza que les haga perder su autoridad. Entregan la “chequera”, pero sin la firma. En este caso el empoderamiento es una falsa práctica. Nadie puede hacerse cargo, si no tiene la información necesaria y el respaldo adecuado.
En este sentido, me ha tocado observar a muchas jefaturas empoderar a su gente en aquellos temas en los cuales no quieren involucrarse y normalmente consideran “cachos”. Quieren que las personas se hagan cargo de aquellos tópicos que no quieren resolver ellos mismos y trasladan la autoridad para solucionar ciertos conflictos, más que enfocarse en optimizar la velocidad de respuesta hacia los clientes, que es la finalidad del empoderamiento. Desde esta perspectiva cabe preguntarse, y ¿para qué un empleado se sentiría interesado de empoderarse, si lo que recibe es poder para hacerse cargo de problemas? Posiblemente visto así, el empoderamiento es una fuente de problemas que nadie quiere y muchas personas frente a desafíos de hacerse cargo de más responsabilidades, optan por no tomarlas y mantenerse en una posición de menos exposición.
¿A quiénes empoderar?
Por esto, el empoderamiento no funciona con todas las personas. Es necesario que los colaboradores tengan la inquietud de asumir riesgos como motivación personal. Existen ciertos requisitos que deben darse para que las jefaturas puedan tener mayor posibilidad de tomar una buena decisión. Dentro las principales variables a considerar se encuentran:
• Las personas deben tener acceso a la información necesaria que le permita conocer las consecuencias de tomar una decisión. Esto implica, confianza plena en las personas a las cuales se facultará.
• Experiencia y capacidad de asumir riesgos. Las personas deben tener la capacidad de asumir ciertos riesgos basados en su experiencia y tomar decisiones oportunas.
• Delegación efectiva de la autoridad. Implica que las jefaturas no envíen al colaborador a situaciones límites sin tener los permisos adecuados para intervenir.
• Buena comunicación con las áreas internas para que el colaborador conozca a quien está en contacto con el cliente y tenga llegada a éste, para resolver los conflictos que se presenten. El colaborador debe estar validado por las áreas.
• Apoyo y respaldo de todas las iniciativas, siempre, aún en las equivocadas. Tanto si el colaborador acierta o se equivoca, debe saber sentirse respaldado.
• Ambiente que fomente la iniciativa y flexibilidad organizacional que permita al colaborador decidir alternativas que se adapten a las necesidades del cliente, aun cuando pueda no estar 100% de acuerdo con los procesos.
• Actitud de servicio, es imprescindible que el colaborador esté orientado a hacer todo lo posible por satisfacer a un cliente, sin que ello implique perjudicar a la organización.
Beneficios de empoderar
Los beneficios de desarrollar organizaciones orientadas al empoderamiento son muchos, pero básicamente existe ciertas ventajas en la retención de talentos y en la generación de valor agregado a los clientes. Los beneficios más significativos son:
• Conservar colaboradores valiosos en las empresas.
• Estimular la motivación de los colaboradores.
• Ser más eficaces y eficientes en el cumplimento de los objetivos individuales y organizacionales.
• Desarrollar un sentido de autoestima, pertenencia y autonomía por parte de los colaboradores.
• Facilitar el desarrollo de habilidades de comunicación y resolución de problemas.
• Incentivar la participación.
• Reconocer las competencias.
• Resolver los problemas del cliente a mayor velocidad.
• Generar soluciones creativas y facilitar que el colaborador desarrolle relaciones de confianza con los clientes.
Si usted percibe que a pesar de haber facultado a su gente, las cosas no funcionan, puede ser que le dio las herramientas a las personas incorrectas que aún no tienen la madurez requerida. Si las cosas funcionan, pero no según sus expectativas, posiblemente esté esperando que su gente resuelva las cosas de una forma distinta, que si lo revisa, puede que sean criterios igualmente efectivos a lo que usted podría resolver por sí mismo. De eso se trata empoderar, confiar en que otros pueden actuar igual o mejor que usted mismo lo haría, de manera de contar con equipos integrados por personas realmente efectivas que generen los resultados esperados.
