http://www.youtube.com/adwords10?hl=es-419&forcelang=false&x=72b7fd66fd994d6ab567993706509794

http://www.youtube.com/adwords10?hl=es-419&forcelang=false&x=72b7fd66fd994d6ab567993706509794

Coaching Aplicado a la Gestión Gerencial: La Escucha Activa

Coaching aplicado al rol gerencial

Éste es el segundo artículo que forma parte de la trilogía en la cual clarificaremos la relación del gerente y el coaching, y describiremos las principales habilidades utilizadas por éste último y que puede incorporar en su estilo individual de dirección, sin descuidar su rol central.

¿Le ha sucedido alguna vez, que cuando está hablando con alguien, siente que lo está haciendo solo? Usted expresa una idea y la otra persona le responde algo que no se relaciona con lo que usted ha dicho, sino más bien con las ideas que a su interlocutor le interesan, y percibe que lo que usted está hablando no está siendo escuchado, pues su contraparte está concentrado en sí mismo? ¿O alguna vez conversó con alguien que lo interrumpe constantemente, lo apura terminando incluso sus frases y se torna muy difícil expresarse, ya que la otra persona al interpretarlo, le cambia el sentido de lo que usted quiere decir, anteponiendo sus propias ideas?...

Cuando esto pasa, no nos sentimos escuchados, porque realmente no lo estamos siendo. Por el contrario, ¿le ha pasado que está conversando con alguien que lo mira atentamente, no le interrumpe, le hace preguntas para que usted pueda precisar más sus ideas, no emite juicios ni opiniones sobre lo que usted señala y cuando usted termina una idea, le repite lo que usted ha dicho exactamente con el mismo sentido que usted lo dijo?... Luego de esto usted siente que el centro de la conversación esta puesto en usted y la otra persona está centrada en usted también, cuando pasa esto, nos sentimos escuchados, acogidos y comprendidos, no implica que la persona comparta y acepte sus ideas, pero las ha comprendido desde donde usted se las he dicho.

El momento que nos damos cuenta que aprendimos a escuchar es mágico, es la base de la comunicación, el sonido de ésta es maravilloso, como dice un proverbio egipcio: “Oír es precioso para el que escucha”.


Capacidad de escucha

Oír es percibir vibraciones de sonido, oír nos permite estar atentos y detectar amenazas a nuestra sobrevivencia. Escuchar es prestar atención y comprender lo que se oye. Muchos tienen la capacidad de oír, pero pocos la habilidad de escuchar.

En la escucha activa, los oídos pasan a ser un medio para escuchar, pero no es suficiente, es necesario complementar con la capacidad de observación para comprender la coherencia entre lo que la persona está verbalizando y su lenguaje corporal, que es el que hace presente los significados implícitos en las palabras provenientes del mundo inconsciente de la gente. Escuchar posibilita a la otra persona aclarar sus ideas, tomar conciencia de su estado y facilita que al escucharse a sí misma, reflexione sobre lo que le sucede. ¿Le ha pasado alguna vez que al término de una conversación, la persona después de un instante le agradece lo mucho que la ayudó a comprender?, y usted se queda con la sensación de no haber hecho nada, simplemente escuchó con atención y sin interrumpir, pero sin haberse dado cuenta, usted lo hizo todo, “Escuchó”. Escuchar es focalizar la mente y el corazón en el otro, para poder empatizar con sus pensamientos y sentimientos y comprender en profundidad el propósito de las palabras más allá del significado literal.

Cada persona tiene su historia y en base a sus experiencias va construyendo los significados que tienen las palabras en su mapa mental y según éstos, puede alterar su estado interno en forma positiva o negativa, implicando que una palabra puede llevarlo de estar muy bien a modificar la gestualidad de su cara y cambiar radicalmente su comportamiento hacia conductas pasivas o agresivas.

Una manera de entender esto, es que usted piense en alguna reunión de trabajo en la cual, en algún momento una persona que estaba participando en forma activa, colaborativa, repentinamente transforma su actitud y se pone muy agresiva o deja de participar. Imagine que durante la discusión, alguno de los asistentes, dice: “creo que no tienes capacidad en este instante”, refiriéndose a que percibe que pueda faltarte tiempo y desea ver las formas de apoyarlo. Posiblemente, la persona que escuchó esa frase, le dio el significado “eres un incapaz y por eso estamos teniendo estos problemas”, como resultado de esta interpretación, cambia su actitud. Si esta persona, hubiera estado escuchando activamente, en vez de haber supuesto un significado que le genera malestar interno, podría haber verificado a qué se refería la otra persona, ante lo cual, ciertamente la respuesta hubiese hecho referencia a “cantidad de tiempo”, no a “capacidad técnica”. Una de las claves de la escucha, por lo tanto, es escuchar lo que nos están diciendo, y no escuchar lo que queremos escuchar, entendiendo a qué se refiere la persona antes de poner los significados propios en aquellos casos que pudieran producir diferencias relevantes en la comprensión del diálogo.

Poder escuchar activamente, implica también desarrollar la madurez emocional necesaria para entender que nuestras ideas, percepciones, conocimiento y experiencias no son necesariamente compartidas por todos y siempre hay otras perspectivas que complementan nuestra visión y hacen que los diálogos sean necesarios. Escuchar a alguien, pensando que uno tiene la razón y que, finalmente, la conversación tenderá a explicarle al otro el porqué está equivocado y lo que realmente debe hacer, significa “No Escuchar”. Cada persona habla desde su perspectiva y ésta algunas veces para ciertos contextos es equivocada, pero no quiere decir que la persona lo esté. Un buen escuchador, se daría cuenta que en este caso, es necesario ayudar al interlocutor a ampliar su perspectiva y mirar desde otro ángulo el asunto, para que se dé cuenta finalmente lo que necesita ver para entender las diferencias en la comunicación o posiblemente también el “receptor” deba modificar sus propias perspectivas para incorporar las miradas del otro. Un buen escuchador no necesita “hacer gallitos para que sus ideas sean las ganadoras”, siempre busca acuerdos que incluyan todas las miradas.

Interferencias del proceso de escuchar

Todo proceso de Escucha tiene dos interferencias principales:

o Diálogos internos.
o Supuestos.

Los diálogos internos, son aquellas voces que surgen en nuestra mente. Son aquellas ideas que aparecen cuestionando, dudando y enjuiciando lo que estamos escuchando, muchas veces, esas voces están más concentradas en buscar lo que se supone debería contraargumentar a quien esta hablando para “quedar bien” e interfieren en la escucha activa, porque hacen que nuestra atención se focalice en ellos más que en lo que la persona está expresando y se pierde mucha información que ésta está entregando. Es imposible dejar de pensar, pero con práctica es factible convertir estos diálogos en hipótesis, de manera que cuando surjan en la mente, puedan transformarse en preguntas.

Imagine que está conversando con uno de sus colaboradores, quien lleva varias semanas llegando atrasado. Él le da una serie de excusas que ya antes ha usado y que han conversado al respecto, pero no cambia su comportamiento. Usted internamente al escuchar por enésima vez las mismas explicaciones, inicia un diálogo interno en el cual se dice: “éste nuevamente está dando las mismas excusas, se estará creyendo que puede venir a reírse de mí y mentirme cada vez”, y este diálogo lo llevará a generar un estado interno negativo, que probablemente implique que la conversación termine en una mala discusión. ¿Qué pasaría si cuando empiece a pensar en sus diálogos internos, usted en vez de profundizar en esas ideas, las convierte en preguntas y le “devuelve la pelota” a quien tiene el problema, mediante, por ejemplo, “¿Será que yo estas explicaciones te las he escuchado antes?, me pregunto, ¿qué te impide llegar a la hora?”… Al convertir el diálogo interno en pregunta, evita que su estado íntimo se altere negativamente y logra que el que reflexione sea quien deba resolver el problema.

Los supuestos, son las deducciones que establecemos en base a ideas que no son verificadas y que, normalmente, corresponden a falsas realidades surgidas de una interpretación equivocada de una “Supuesta Realidad” y que derivan en comportamientos que no guardan relación con las situaciones. Nos convencemos que nuestras creencias son verdad y están basadas en datos que nosotros “seleccionamos como reales”.

Los supuestos han sido llevados a lo que se llama "La escalera de inferencias", esta escala diseñada por Chris Argyris, señala que las personas tendemos a hacer lo siguiente al enfrentar situaciones:

1. Sucede una experiencia observable con datos objetivos.
2. La persona selecciona ”datos” según lo que cree observó.
3. Le da un significado a estos datos.
4. Establece supuestos, de acuerdo a los significados.
5. Saca conclusiones.
6. Establece ciertas creencias de mundo.
7. Actúa en base a esas creencias.

Para entender lo anterior, imagine que está en un comité gerencial, exponiendo un tema que le han pedido investigue. Sabe que el análisis va a permitir a la empresa establecer algunas estrategias para mejorar los resultados por lo que está un poco nervioso. Su jefe lo escucha con lo que usted percibe una “cara de póker”. Cuando termina su presentación, sus pares le hacen varias preguntas, pero su jefe se mantiene callado, con lo que usted observa es una expresión de aburrimiento y disgusto, usted cree que está molesto. Después de un instante, dice: "¡Listo, esto no da para más!... ¿qué tema seguía?"

A partir de estos hechos, usted se pone a pensar que pasó. Lo “evidente para usted”, es que su jefe se enojó por algo que usted dijo y a partir de este supuesto, concluye que "hay gente que no soporta la verdad” y establece la creencia que se acaba de hacer un enemigo, por lo que a futuro va a tener mucho cuidado porque seguramente, él va a tomar represalias y va a intentar perjudicarlo. En la medida en que esto se vaya haciendo cierto, es probable que si su jefe no estaba enemistado con usted, comience a estarlo y entonces la profecía se habrá convertido definitivamente en una profecía autocumplida.

Lo cierto en este caso, es que su jefe podría estar ausente en su presentación porque está preocupado de otro tema, su forma de presentar podría ser aburrida, podría ser que su jefe se haya quedado la noche anterior trabajando y su aparente molestia sea cansancio, etc. Si realmente quisiéramos saber lo que el otro piensa de nosotros, no deberíamos hacer otra cosa que preguntárselo. Claro que esto no es fácil, si prefiere ignorar la verdad por temor a lo que podría escuchar.

Cuando estamos escuchando y comenzamos a subir y bajar la escala, dejamos de oír porque nuestra mente se focaliza en el análisis de nuestra escala, y deberíamos estar tratando de entender si la otra persona estará subiendo por su propia escala para comprender el sentido de lo que dice, de manera de poder hacerle ver qué está sucediendo y de qué forma está concluyendo cosas a partir de un análisis de datos no verificados.

Habilidades de la escucha activa:

Detrás de una buena capacidad de escucha, normalmente hay tres habilidades:

1. EMPATÍA: empatizar, significa entender al otro desde la perspectiva del otro y en una actitud genuina de interés por respetar y cuidar los sentimientos y pensamientos de éste.

Empatizar es escuchar con la mente abierta y sin prejuicios; prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando; no interrumpir mientras nos están hablando y evitar convertirnos en un experto que se dedica a dar consejos en lugar de intentar sentir lo que el otro siente. Al empatizar, descubrimos, reconocemos y recompensamos las cualidades y logros de los demás. Esto contribuye, no solamente a fomentar sus capacidades, sino que refuerza las confianzas al demostrar nuestra preocupación e interés por ellos. La empatía se desarrolla a través de ciertos comportamientos, entre los cuales se pueden señalar:

o Hacer preguntas abiertas, aquellas que ayudan a continuar la conversación y le hacen ver a la otra persona que estamos interesados por lo que nos está contando.
o Evitar dar nuestra opinión, hasta tener información suficiente.
o Identificar cuando las personas no necesitan nuestra opinión y consejo, sino sólo saber que los estamos entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren transmitir.
o Cuando tengamos que dar nuestra opinión sobre lo que nos están contando, es muy importante hacerlo de forma constructiva, desde la perspectiva personal y procurar no herir con nuestros comentarios. Para esto es esencial ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra persona.
o Es vital tener una buena predisposición para aceptar las diferencias que tenemos con los demás, ser tolerantes y tener paciencia. Ser tolerante no quiere decir que debamos soportar conductas que nos hacen daño o que pueden herir a otros, sino aceptar, comprender y respetar las diferencias.
o Tener capacidad de autocrítica.

2. ASERTIVIDAD: es una forma de comportarse y comunicarse, mediante el cual una persona expresa lo que siente, piensa o desea, en el momento oportuno y de manera adecuada, respetando los derechos de los demás, y sin dejar que pasen a llevar los propios derechos. Mucha gente confunde la asertividad con ser “brutalmente franco”, de forma que creen que al expresar lo que sienten sin guardarse nada, están siendo asertivos, no osbtante, si bien es importante expresar todo lo que uno siente, es igualmente esencial, unir la asertividad con la empatía, de manera de considerar mis sentimientos y también los de los demás. Mi sentir es tan importante como el sentir de los demás, por cuanto, no basta con ser honesto y hablar desde el corazón, es necesario, tener en cuenta también el sentir del que escucha. Ser asertivo implica:

o Identificar lo que me pasa, mis sentimientos, ideas, sensaciones, emociones.
o Si es oportuno, describir lo que ocurre y lo que a mí me sucede de acuerdo al siguiente orden:
a. Describo objetivamente los hechos.
b. Expreso mis sentimientos o ideas, asumiéndolas como tales.
c. No emito un juicio del otro.
d. Hago mi petición o mi declaración.


3. EQUILIBRIO EMOCIONAL: el manejo de la emocionalidad, es una de las claves del equilibrio. Cuando las personas son más emocionales tienden a vivir asociadamente las situaciones y eso hace que se involucren y pierdan la perspectiva. Distanciarse emocionalmente de las situaciones, observándolas integral y sistémicamente, es una habilidad que facilita la escucha, dado que no se producen bloqueos emocionales que puedan afectar el proceso. Para el coaching integral, existen las siguientes claves para que un gerente escuche en forma emocionalmente adecuada:

o Tomarte cinco minutos justo antes de una reunión para vaciar tu mente y hacer el silencio para cambiar tu estado actual y trasladarte a un estado de receptividad.

o Estar interesado por la otra persona.

o Evitar presuposiciones.

o Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema.

o Mantener el contacto visual.

o Tu expresión de la cara debe ser de empatía y comprensión.

o Conservar una postura relajada del cuerpo.

o Mantenerse en silencio.

o Hay que evitar juzgar, ofrecer consejos o soluciones, criticar, ridiculizar, discutir, reñir, interrumpir, compadecer, interpretar, cambiar de tema.

o Parafrasear.

La próxima vez que esté escuchando a alguien y se autoobserve con su mente en otra parte, pregúntese, ¿me gustaría que la persona a la que le estoy hablando algo importante, esté pensando en otra cosa? ¿Estoy respetando a quien me está hablando, si no le estoy poniendo atención?

Gerente - Coach: ¿Cuál es su rol hoy?

¿Debo responsabilizarme por el bienestar emocional de los integrantes de mi equipo? ¿Tengo las competencias requeridas para contener emocionalmente a mis colaboradores? Si destino gran parte de mi tiempo a desarrollar a las personas de mi equipo, ¿en que momento me concentro en lograr los resultados? Cuando estamos en dificultades, ¿es bueno poner a la gente a reflexionar, o más bien debería enseñársele criterios para actuar?


El rol principal de todo gerente es generar resultados. Resultados que deben ser crecientes y sostenibles en el tiempo. En mercados altamente competitivos, cumplir con este desafío implica liderar equipos innovadores. Éstos se generan en ambientes en los cuales la creatividad se permite y se utiliza el proceso creativo para producir ideas nunca antes pensadas, y es sobre el líder en quien recae la mayor responsabilidad de fomentar estas situaciones. Esto implica que hoy en día sea imprescindible contar con habilidades directivas que propicien este tipo de entornos.

Para desarrollar estas habilidades, el coaching se ha puesto de moda. Como todos los temas que toman cierta popularidad, muchos profesionales se sienten atraídos por el protagonismo, y bajo el nombre de Coaching Ejecutivo entregan información sin tener la adecuada preparación, llevando a cabo procesos en las empresas que se focalizan en mejorar la calidad de vida de las personas por sobre orientarlas hacia el logro de sus resultados. Con eso se alejan de los verdaderos fundamentos que hay tras las nuevas disciplinas como el coaching ejecutivo y los modelos de liderazgo. En la confusión, algunas compañías creen que en el siglo XXI, ha surgido un nuevo modelo de gestión en el cual los gerentes deben ser coaches de sus colaboradores y muchos de ellos son impulsados a estudiar para actualizarse respecto de las nuevas formas de liderar.

Lo anterior es muy positivo en tanto no implique que los gerentes perciban que están preparados para ser coaches de su gente. Sucede entonces, que al verse enfrentados a aplicar este aprendizaje en sus contextos organizacionales, surgen dudas, frustración, al no saber cómo manejar situaciones límites en las cuales una persona con un manejo inadecuado, puede ser inducida a un desborde emocional que requiere de otras habilidades para poder contener la situación y es en ese momento cuando el gerente se cuestiona si un curso es suficiente para hacerse cargo de las necesidades sico-emocionales de sus colaboradores y si es parte del rol gerencial hacerlo.

Desarrollar el potencial de la gente es un proceso muy exigente que difícilmente puede ser asumido por un gerente en forma individual, necesita de apoyo para entrar en áreas en las que su rol no puede acceder y donde. por ejemplo, un coach profesional sí puede hacerlo, es una tarea realizada en forma complementaria. Por su parte, los colaboradores se desorientan con este cambio de estilo descontextualizado y no saben qué expectativas tener de esta nueva relación con sus jefaturas que repentinamente empiezan a preguntar cosas del tipo: ¿qué sentido tiene el trabajo que haces?, esto puede generar una brecha en las confianzas que dañen la relación. Tradicionalmente, el jefe es quien guía y controla, no es quien contiene, por lo tanto, ante una modificación de estilo tan profundo, se requiere un proceso de cambio donde todo el sistema sea intervenido.

Definitivamente no basta con un curso. Un coach es un coach y un gerente es gerente, no es posible en un contexto de dependencia jerárquica ser ambos sin producir confusiones. Sería tan confuso como cuando un gerente, que además es socio de una firma, se presenta en un directorio con el rol de gerente. No funciona, porque muchas decisiones corporativas pueden afectar el rol gerencial y se necesita de una objetividad que permita distanciarse del interés individual para ver el bien superior. Asimismo, muchas decisiones gerenciales impactan a las personas y es necesario conservar la objetividad sin entrar en contradicciones sobre cuál rol debe primar. El gerente debe actuar como tal.

El reto del gerente

Un gerente tiene el desafío de conducir a sus equipos hacia el logro de los resultados en un contexto de productividad, que implica un equilibrio entre el esfuerzo aplicado en el logro de metas y el clima en el cual los equipos desarrollan sus acciones. Un equipo efectivo consigue funcionar integrando todos las competencias de sus integrantes, con lo cual las cargas se equilibran, y es posible ser efectivo en ambientes altamente competitivos, mediante el uso de las experiencias que se emplean como aprendizaje grupal: las personas funcionan en su potencial y colaboran.

Para gestionar este tipo de equipos, es muy conveniente que los líderes y gerentes incorporen en sus estilos de dirección, algunas de las habilidades que tienen los coaches y las apliquen en sus equipos en las etapas que correspondan. Así por ejemplo, si se está enfrentando una crisis, el gerente debe priorizar su rol central que es gestionar la crisis y posiblemente en este contexto, el estilo sea más bien directivo en equipos más inmaduros y altamente creativo en la generación de soluciones para resolver el conflicto si el equipo es maduro. Sería impensable que en plena crisis un gerente le pregunte a sus subordinados cómo se sienten acerca de la situación o qué creen estar aprendiendo del conflicto, no es el momento adecuado de reflexionar, sino de actuar. Controlada la crisis, surgirán espacios para hacer aprendizajes que hagan al equipo reflexionar y capitalizar la experiencia.

Por lo tanto, podríamos resumir que hay instancias para actuar en las cuales la reflexión no es un aporte y otras en que reflexionar sobre los conflictos permite el apendizaje y es en esta etapa donde las habilidades del coach son útiles para el gerente.

Habilidades del coaching aplicadas a la gestión gerencial

Existen tres habilidades básicas que los coaches utilizan y que al ser incorporadas a la gestión gerencial generan un alto impacto en las relaciones interpersonales de los miembros de los equipos y su productividad. Éstas son:
• Capacidad de Observación
• Capacidad de Escucha
• Capacidad de formular Preguntas Poderosas

Capacidad de Observación: la sabiduría del búho

Ver, es usar el sentido de la vista y proyectar visiones e imágenes que representan algo. Mirar, es el acto de ver. Observar, es poner atención en aquello que se ve. La observación ordinaria es una capacidad innata que tenemos los seres humanos, es intuitiva. La observación científica debe ser capaz de obtener conocimiento objetivo, fiable y válido para responder preguntas planteadas. Cuando sólo vemos, no tomamos conciencia de todos los detalles y nos perdemos información valiosa, que de tenerla, nos permite desarrollar comportamientos “empáticos” o dicho de otra forma, si no observamos en manera adecuada, no nos damos cuenta del compromiso emocional en el que se encuentran nuestros interlocutores y generamos comportamientos, que en vez de contener y acercarnos a las personas, producen rechazo y nos alejan.

La observación implica tener interés en ver aquellos detalles que están detrás de lo evidente. Observar a un ser humano, significa poner atención a lo que dice, cómo lo dice y desde dónde lo dice. Para poder saber todo esto, necesitas observar su lenguaje verbal y el contenido de sus palabras junto al lenguaje corporal; las personas dicen mucho más con su gestualidad que con sus palabras. Analizar la congruencia entre las palabras y la corporalidad, permite identificar las inconsistencias de las personas. Un gerente que logra identificar cuando un colaborador está hablando en forma congruente, es decir, su corporalidad está alineada con las ideas de su conversación verbal, tiene muchas posibilidades de influir de manera asertiva, empática y constructiva. En el caso contrario, un gerente que no pone atención en esta información, pierde la oportunidad de obtener datos valiosos para gestionar el capital humano.

La observación es la habilidad que permite generar el rapport y la calibración necesaria para que la comunicación fluya en forma natural. El rapport significa acompasar al otro para producir una buena sintonía. Este acompasamiento posibilita que las personas se sientan cómodas, protegidas, contenidas y libres de expresarse sin levantar mecanismos de defensas y barreras de protección que impidan una comunicación clara, abierta, de respeto mutuo y calibren sus estados internos lo suficiente como para conseguir una empatía profunda. Quien empatiza con su interlocutor, no lo agrede ni se siente amenazado. La empatía es la clave de las buenas relaciones, implica ponerse en el lugar del otro, desde el otro, abandonado todo intento de entender lo que el otro expresa desde las ideas personales. Para empatizar, es fundamental comprender que cada persona tiene el derecho de creer en lo que quiera creer, y no tenemos derecho a emitir juicios basados en nuestras propias creencias y experiencias. Todo comportamiento y acción tiene una finalidad positiva que es la hay que descubrir para lograr llevar a las personas en la dirección adecuada.

Observar significa poner atención en los comportamientos por sobre las interpretaciones. Es tener una comunicación con valor productivo. Es describir conductas que expliquen claramente lo que se espera, lo que se está observando, lo que se está generando. La capacidad de observación debe ser amplia, considerar múltiples perspectivas, siendo las centrales los siguientes aspectos: observación del lenguaje no verbal, identificación de congruencia entre el lenguaje corporal y el lenguaje verbal y la expresión de los comportamientos y conductas observadas.

Observar el lenguaje corporal implica mirar al otro en forma integral. El lenguaje del cuerpo es manejado por la mente inconsciente, y a veces, ni siquiera el interlocutor se da cuenta de lo que siente. La postura corporal, la fisiología, el ritmo de la respiración, pueden expresar por sí mismos mucha información valiosa para la comunicación. Un gerente que observa a su gente, es capaz de identificar cuando está pasando algo que tiene a las personas cautivos de un estado interno negativo y que no están siendo capaces de expresar. Por otra parte, puede ayudar a detectar las motivaciones internas de las personas cuando se dan cuenta que se están acercando a temas de mucho interés. Una vez que hemos tomado conciencia del lenguaje corporal, surge el lenguaje verbal, lo que las personas expresan con sus palabras y lo que éstas significan para ellos mismos y sus historias. Observar el lenguaje verbal implica entender desde dónde me está hablando la otra persona, cuáles son sus significados. En este punto, entra la segunda habilidad del coach que es la “Escucha” que detallaremos en el próximo artículo.

Finalmente, la capacidad de observación se completa con la expresión de lo observado, para lo cual es importante referirse a comportamientos claros, demostrables, no sujetos a interpretación, qué criterios se está usando y la especificación de lo que se espera que suceda. Cuántas veces se ha escuchado a usted mismo(a) hacer comentarios a sus colaboradores del tipo: “Veo que estás con una mala actitud, necesitas comunicarte mejor con el resto del equipo, siempre estás generando conflictos, pareciera que no estás interesado, te falta liderazgo, no estás nunca disponible, la gente se queja que no cumples con tus compromisos, te veo desmotivado…”.

Todas estas frases son interpretaciones ambiguas de lo que uno ha observado como comportamientos, que nos ha llevado a pensar que lo que vemos es una realidad, pero al expresarla en forma tan poco concreta, abre un espacio para que las personas completen con sus propios significados y no logren entender a qué nos estamos refiriendo. Según sea el significado que le dan a lo escuchado, podría ser que tiendan a defenderse, desviando el foco de la conversación hacia un debate en torno a lo que cada uno cree, por sobre la finalidad de la conversación que es apoyar a modificar los comportamientos inadecuados que impactan negativamente en la persona y el contexto. Cuando alguien te dice “tienes una mala actitud”, existe la tendencia a discrepar como una manera de defenderse frente a lo que se percibe como una crítica negativa. Si ante esa misma observación, lo que escuchamos es “he notado que a los últimos tres clientes les has hablado en un tono alto y el cliente se ha ido molesto”, es bastante más claro determinar qué comportamiento me estás pidiendo que cambie.

La próxima vez que tenga una conversación con un colaborador en la cual deba pedirle algunas modificaciones, usted podría preguntarse antes, ¿qué observo que hace esta persona que me permite afirmar algo?

Manejo de críticas: Cómo convertir éstas en feedback

Cuando critico, ¿a quién estoy criticando?... Para que una crítica le sirva a alguien, debe referirse a conductas que pueden mejorar, no a identidades que deben cambiar. Una crítica negativa busca culpables; una constructiva, soluciones. Todo el mundo es libre de opinar pero nadie tiene el "poder" de hacer que una crítica le interfiera, a menos que la comparta. En cuyo caso, si se molesta, asegúrese que sea con usted mismo y hágase cargo.

Las críticas son puntos de vistas de lo que yo observo, sean éstos hechos, comportamientos, acciones y todo aquello que cae bajo mi visión. Mi perspectiva de esta “realidad” es una parte de lo que se podría denominar “la realidad” y está influenciada por mi historia, la cual construyo a partir de mis experiencias y de cómo me comporto en el mundo.

Las críticas pueden analizarse desde dos perspectivas, la primera es Desde quién las emite: quien hace una crítica debe considerar que lo que él percibe es sólo una parte de la realidad, por lo tanto, debe estar preparado para enfrentar las distintas reacciones de las personas o equipos que las reciben. Podría suceder que al ampliar la perspectiva, la crítica pueda cambiar, quedar sin sentido, o generar resistencia a aceptarla, si es que quien la recibe tiene puntos ciegos que le impiden tener conciencia de lo que se le está diciendo, o también ser aceptada y agradecida.

Una crítica constructiva siempre está orientada a articular transformaciones que beneficien el contexto al cual pertenecen las personas implicadas y se focalizan en las ganancias comunes que surgirán a partir de los cambios efectuados. No obstante, algunas personas emiten opiniones centradas en sus intereses individuales exclusivamente, y desde ahí, lo que se escucha, es un “ataque personal” para quien recibe la crítica y –por ende- ésta última reacciona con mecanismos de defensa. En este último caso, sería conveniente preguntarse, ¿por qué alguien estaría dispuesto a escuchar una crítica que no tiene ninguna ganancia personal? Eso equivale a pensar porque tengo que cambiar algo mío para que tú seas feliz…

Las críticas en el trabajo

En el contexto laboral, se escuchan diversas críticas hacia el resto de los colaboradores o colegas y, quien crítica, responsabiliza a los otros de los conflictos eludiendo su responsabilidad en ellos. Gran parte de estas opiniones son un mecanismo empleado para evadir problemas y desviar el foco de atención. ¿Cuántas veces hemos escuchado frases como “El problema es de ese departamento que es muy ineficiente”, “El problema es que el cliente no especifica lo que quiere”, “Yo pido las cosas, pero no me cumplen”, “Yo les digo lo que hagan, si no lo hacen no es mi trabajo hacerles el seguimiento, yo sólo doy ideas”, “No sé cómo no se dan cuenta de lo que están haciendo mal”… Estos comentarios que se denominan “Frases Asesinas”, no aportan nada positivo, destruyen, apuntan a evidenciar conflictos sin orientarse a su solución, producen desmotivación y bloqueos creativos, que alejan a las empresas de la innovación.

La segunda perspectiva de análisis es Desde quién las recibe; quien podría escucharla desde varias posiciones:

• Desde la aceptación, comparte la crítica, la escucha y se hace cargo para trabajar en ella o da feedback sobre cómo la está abordando.
• Desde la negación, comparte la crítica, pero le molesta que se la digan porque queda en evidencia y se enoja.
• Desde la aceptación inconsciente, comparte la opinión a nivel inconsciente, pero no la acepta y actúa con algún mecanismo de defensa:
Proyecta, se defiende mediante una reacción en la cual ataca, les hace a los demás lo que él acusa a los demás de
hacerle a él.
Retroyecta, se hace a sí mismo lo que le gustaría hacerle a los demás, generando las situaciones que quiere evitar,
pero que no tiene los recursos para expresar.
• Desde la resignación, comparte la crítica aceptándola sin evaluarla y le da el poder al otro de decirle cómo debería ser. Introyecta, se cree todo lo que le dicen acerca de sí mismo y hace lo que los demás quieren que haga.
• Desde el rechazo, no comparte la crítica, y entrega información para aclarar las diferencias.
• Desde la indiferencia, no comparte la opinión y sólo escucha.


Aprender a emitir críticas es tan importante como aprender a recibirlas

La reflexión que surge, es ¿cómo podemos manejar las críticas? Eliminar ésta, implica desaprovechar las capacidades creativas colectivas; criticar de forma no constructiva, conlleva activar los mecanismos de defensas y autodestrucción de la gente y desarrollar una cultura de críticas constructivas, implica aprovechar todo el potencial de capacidades disponibles en el sistema.

Para emitir críticas, existe el Modelo Hamburger creado por Paul Anwandter, máximo representante del Coaching integral en Chile, que sugiere lo siguiente:

Decir siempre al inicio: “para mí, o según mi percepción”, enseguida…

1. Mencionar lo que está bien

2. Decir lo que se puede mejorar

3. Mencionar cómo sería beneficiado con lo mejorado


Para recibir las críticas, un enfoque formulado por la PNL (Programación Neurolingüística) es el siguiente:

• Escuche activamente a la persona que está dándole la crítica, focalizando su atención en lo que está diciendo y alejándose de los diálogos internos que surjan en su mente. Si aparecen ideas que lo distraen de la escucha, transfórmelos en hipótesis y conviértalos en preguntas dirigidas a su interlocutor.
• Intente disociarse mentalmente de la emoción de la escena observándola desde fuera, imagine que esta en un balcón mirando la conversación.
• Cuando algo no le quede claro, pida más información sobre las críticas que le están haciendo. Solicite ejemplos concretos de comportamientos específicos que le permitan clarificar si está entendiendo en forma adecuada. Esto le servirá también para despersonalizar la crítica y mantenerse calmada(o) y podrá identificar cuál es la intención positiva de la crítica y cuáles son las expectativas de cambios esperadas.
• Si está de acuerdo con la opinión, agradezca y comprométase a hacerse cargo mediante acciones concretas. Si no está conforme, establezca un diálogo de negociación mediante el cual pueda lograr un acuerdo que permita a la persona percibir que la intención positiva de su crítica es acogida, pero necesita complementarla con otras perspectivas que usted debe proporcionar para acordar la forma de resolver la situación.
• Busque los puntos en común entre su perspectiva y la de su crítico, y construya a partir de allí.
• Si su perspectiva no es comprendida, busque diferentes formas de expresarla. Indique cuáles son sus ofertas a las peticiones recibidas a través de la crítica. Demuestre su interés de llegar a un acuerdo. Busque el objeto verdadero de la crítica y vea cómo puede resolverlo. Pregunte qué soluciones tiene su crítico en mente.
• Recuerde que a pesar de tener buena voluntad para buscar opciones, usted no siempre puede complacer a todos. Por lo tanto, podría ser que su interlocutor no flexibilice y dificulte el acuerdo, en cuyo caso, está fuera de su ámbito de control el poder llegar a una solución. Si fuera el caso, cierre la discusión con una invitación a volver a conversar cuando exista la apertura a evaluar más opciones.

Lo importante es que mientras le estén dando el feedback, usted evite interrumpir con comentarios defensivos. Cuando la gente siente que no está siendo escuchada, suele volverse más dura. Si usted está preocupado de defenderse, perderá el foco y no conseguirá identificar cuál es el tema central de la crítica.

Las personas normalmente plantean las críticas de forma muy general y abstracta, por lo que es muy importante lograr concretar el punto de conflicto para poder resolverlo. Una mente abierta posibilita pensar con claridad y permite interesarse en cambiar o actuar con humildad para aceptar. Usted tiene el poder de elegir qué hacer con la crítica y eso le da seguridad. Muchas opiniones son proyecciones de quien las emite, pero muchas otras son verdaderos aportes a nuestro crecimiento y esas son las que engrandecen. Si alguien se toma el tiempo de hacer una crítica constructiva con el ánimo de ayudarle a crecer, vale la pena escucharlo.

La Soledad del Ejecutivo

¿Qué haría usted si un día su líder le dice: “No sé qué hacer, estoy confundido, estoy desmotivado, me cansé, ve cómo solucionas tus problemas por ti mismo(a)”. Sonaría muy extraño, ¿verdad? y posiblemente quedaría muy desconcertado.

Este tipo de cuestionamientos surgen a menudo en las mentes de los líderes como pensamientos laterales, nunca verbalizados, pero presentes y quizás muchas veces hasta inconscientes.

Muchos de los ejecutivos que acceden a altos cargos organizacionales, experimentan lo que se llama “la soledad del liderazgo” o “la soledad del ejecutivo”. En tanto más alto llegue, más solitario es el puesto. Esta soledad surge a partir de la responsabilidad de la función que -para nuestra cultura- se percibe como la obligación de tener siempre las respuestas adecuadas frente a situaciones conflictivas y respecto de las cuales, muchas veces estos profesionales presentan muchas dudas y temores en sus decisiones, y que no pueden compartir con nadie; pues resultan impopulares e incomprendidas por los demás.

Hablar de lo que sentimos es percibido como “debilidad”, existe la creencia que nos deja mal posicionados a la hora de negociar: expresar los temores y aprehensiones puede ser utilizado en contra de quien los verbaliza, por lo tanto, es preferible callar. El gerente general no tiene pares, por ende, no tiene con quién compartir las ideas que rondan en su cabeza, comentarlas puede implicar quedar expuesto a críticas que pueden impactar negativamente en el logro de los resultados organizacionales.

Nuestras organizaciones no facilitan normalmente las relaciones sociales cercanas. Muchos gerentes de línea viven la soledad de sus posiciones, producto de la falta de confianza en sus pares, quienes, en varias oportunidades, actúan como verdaderos oponentes, excesivamente críticos, que en las reuniones comunes, intentan imponer sus pensamientos sin considerar los intereses y objetivos comunes del resto de sus colaboradores. Muchas entidades definen estructuras y modelos de negocios operativos, perversos, que en vez de aprovechar las sinergias, generan competencias internas entre áreas y, en este contexto, cada ejecutivo trata de defenderse y pone toda su energía en no ser pasado a llevar, son verdaderas guerras de poder político que al final del día, consumen el ímpetu que debería estar destinado a quien finalmente interesa, independiente del modelo de negocio empleado: “el cliente final”.

Este esquema impacta negativamente a las líneas descendentes de la organización, dado que mientras los niveles gerenciales intentan ponerse de acuerdo en cómo y qué hacer para desarrollar las acciones estratégicas, existe una primera línea, cercana al cliente final, que tiene muchos momentos de oportunidad que no son aprovechados por falta de empoderamiento o de directrices claras. Pautas que debiendo ser aclaradas en las reuniones gerenciales, se transforman en verederos campos de batalla, donde sobrevive el que es capaz de gritar más fuerte, de aguantar mayores embates o manejar sus emociones para no verse interferido. Los más “débiles” o aquellos que no se sienten cómodos con los conflictos, terminan relegados y excluidos de toda decisión importante y sólo, en el mejor de los casos, se aprovechan sus talentos técnicos cuando se requieren criterios especializados.

¿Es ideal ser gerente todo el tiempo?

Los cargos directivos son solitarios, un gerente general da cuentas al directorio y lidera al equipo bajo su gestión. En forma ascendente, sus comunicaciones -si bien pueden llegar a ser muy cordiales- deben ser cuidadosas, el directorio confía en que la persona es capaz de manejar todo lo necesario para resolver los conflictos al interior de la entidad, por lo tanto, no puede evidenciar vacilaciones; y en forma descendente, los colaboradores esperan que el líder principal de la organización sea quien tenga las respuestas acertadas, por ende, debe cuidarse también de no mostrarse dubitativo. Es una posición envidiada por muchos, pero cuando se esta ahí, ¿realmente se concibe como una situación ideal todo el tiempo?

Los líderes son seres humanos y, como tales, pasan por muchos ciclos de cuestionamientos, confusión, desmotivación y constantes pensamientos que buscan confirmaciones para tener la certeza de la efectividad en sus decisiones. Se juegan a diario el futuro corporativo, forjan con sus decisiones, el camino hacia el logro de las metas.

Ser líder, es una posición de poder. Bien orientado éste último puede conducir a toda la organización a desarrollar el máximo de potencial para que cada persona encuentre su espacio y, desde ese lugar, haga su máximo aporte a toda la cadena de valor de la empresa. Un líder sabe conectar cada estrategia con cada valor individual, de manera de motivar desde la importancia de lo que hago, el sentido que tiene para mí, para la compañía y para el cliente final y es ahí donde surge la fuente de pasión por el trabajo bien realizado.

Cuando el líder está cansado o desmotivado

¿Qué sucede cuando el líder máximo no tiene cubiertas sus expectativas? ¿Cómo impacta en la motivación de un gerente general, el no conseguir acuerdos en las proyecciones profesionales y sus retribuciones asociadas? ¿Cómo puede ser apoyado un ejecutivo cuando ha pasado por la ardua labor de desarrollar equipos de trabajo efectivos?

A partir del siglo XX varios autores se pronuncian sobre la relevancia de migrar desde un líder estilo “búfalo” a otro denominado “ganso”.
Los primeros se caracterizan por ser líderes solitarios, que reúnen a su gente en manada siguiendo a un único dirigente. Él es quien guía las acciones y sus subordinados no saben funcionar de manera independiente, sin la cabeza, entran en confusión y pánico. Los gansos –en cambio- vuelan formados en V, cada ave toma su turno para apoyarse en la lucha contra el viento; tienen un destino común que todas conocen, por lo tanto, saben reemplazar a la otra cuando está cansada. Cada miembro es capaz de guiar a las otros en algún momento.

El reto planteado a las compañías para apoyar a sus ejecutivos y a la organización completa, es aprender a pasar de búfalos a gansos. Para eso, es imprescindible que cada líder enseñe, entrene y ayude a todas las líneas de la entidad a tomar buenas decisiones y a empoderarse para que las acciones sucedan en manos de quienes tienen la experiencia de resolver de mejor forma y no esperen las instrucciones de un dirigente. El líder debe confiar en las competencias de sus colaboradores y dar poder de acción y decisión a sus primeras líneas. Debe desafiar a sus empleados, permitiéndoles que resuelvan sus problemas e incentivándolos a hacer el aprendizaje cuando algo falle. Así, el líder podrá apoyarse en sus equipos, promoviendo espacios participativos que minimicen los impactos de la soledad del cargo, y establezcan canales de comunicación que provean la interacción social de apoyo.

El coaching ejecutivo como espacio de reflexión del líder

El coaching lentamente se ha ido posicionado al interior de las compañías como una forma de asistir a los ejecutivos a contar con un espacio de conversación, sin riesgos ni juicios, y con el gran beneficio de reflexionar sobre aquellos aspectos de sus decisiones que son cuestionables por ellos mismos, para que desde sus propias reflexiones internas, puedan dar con las certezas requeridas.

El coaching posibilita que cada gerente se conecte con sus propios valores y creencias y vuelva a su centro armónico. Esto le permitirá visualizar con una mayor perspectiva las situaciones actuales y proyectadas que debe resolver y decidir. Puede autoobservar las áreas que requiere mejorar y relacionarlas con el impacto para la organización, es capaz de vaciar la mente por un instante para recargarse de energía.

Un coach es la persona que puede escuchar incondicionalmente a un ejecutivo, y estar disponible para apoyarlo a ampliar su perspectiva y alinear sus valores individuales con aquellos organizacionales. Nadie da lo que no tiene, por cuanto es fundamental que los máximos dirigentes de una compañía estén alineados a las metas de ésta, de manera de traspasar a toda la organización estas directrices.

Estos espacios de conversación se definen como una herramienta más para su gestión. Conversar sobre sus inquietudes disminuye los efectos del aislamiento y la desconfianza. Crear espacios en los cuales se pueda expresar y compartir libremente las emociones y los sentimientos, genera alivio y pone en marcha los procesos creativos.

¿Porque Hacemos lo que Hacemos?

Crecer y ser adulto no significa que el niño deje de jugar..........


Una interesante conferencia de Anthony Robbins, uno de los oradores motivacionales contemporáneos


http://www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_do.html


" Hay poderoso motor dentro de cada ser humano que, una vez liberado, puede hacer realidad cualquier visión, sueño o deseo "

-Anthony Robbins-

Respiración y Espiritualidad

El cuerpo es, obviamente como mínimo, un componente indispensable de nuestra vida terrenal, pero es además, según el concepto clásico, desde el primer aliento y hasta el ultimo, la morada del alma. No es difícil concluir entonces que el cuerpo es igualmente indispensable para la exploración del plano espiritual.

Como sucede en cualquier recorrido por terrenos desconocidos, el camino es mas fácil si lo emprendemos con un cuerpo sano y fuerte, y para ello es imprescindible aprender a tratarlo con respeto, cuidado y madurez. Una persona que maltrata su cuerpo es mas un esclavo que su dueño, y eso no parece ser el mejor punto de partida si pensamos recorrer y explorar el plano espiritual.

Los expertos en el proceso respiratorio cuentan que es muy habitual encontrar en las personas demasiado racionales la tendencia a inspirar utilizando casi con exclusividad la musculatura de la parte alta del tórax (como si quisieran respirar con la cabeza), forzando el trabajo de los músculos intercostales y anulando el natural trabajo del diafragma. Esta respiración alta, al no permitir que los bronquios de la base de los pulmones se vacíen completamente, siempre deja atrapada en el pecho una cantidad de aire (llamado residual) que, al quedar retenido, nunca se renueva, ocasionando una insuficiente oxigenación sanguínea. Si esta situación se mantiene en el tiempo, los médicos sabemos que las complicaciones respiratorias pueden llegar a ser bastante graves y hasta irreversibles.

La respiración diafragmatica, en cambio, por su tipo de dinámica muscular, no solo no genera aire muerto. sino que induce y mantiene la relajación del plexo solar. La respiración acontece estrictamente en el área del cuerpo, se interrelaciona y afecta sin duda al resto del todo que somos. Hoy día existen incluso lineas de pensamiento orientalistas vinculados al yoga que buscan la conexión con lo espiritual casi únicamente a través de aprender a respirar; educar el cuerpo y la mente para que cada día dediquen tiempo y atención a la respiración. La respiración adecuada para ellos, podría ser por si sola la ruta hacia la armonía entre el cuerpo y el espíritu.

Llegar a la Cima y Seguir Subiendo. J.Bucay