Durante muchas décadas hemos escuchado hablar de trabajo en equipo, equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño, liderazgo efectivo, comunicación efectiva de alto nivel, entre muchas de las formas usadas para referirse a la interacción de personas que trabajan juntas. Lo que surge como imágenes cuando se evoca alguna idea de equipos de esta naturaleza, son equipos deportivos, personas intentando equilibrarse en balsas de rafting, otras avanzando en una cuerda suspendida en el aire, o lanzándose al vacío de espalda para desarrollar la confianza, venciendo los miedos y desafiándose a sí mismas; tambien se evoca a personas compartiendo información personal para “conocerse mejor” y poder así, “colaborar mejor”, pasando por momentos catárticos, de alto contenido emocional que para algunas disciplinas de desarrollo personal son un camino necesario para que las personas puedan descubrir sus talentos y resurgir fortalecidos para extraer el potencial alojado en alguna parte del interior y, así, la promesa es que podrán ser muy efectivos en todos los ámbitos de la vida; debaten casos de otras empresas, disfrutan de paseos de integración, efectúan cursos, talleres, y un sinfín de dinámicas que tienen la finalidad de convencer a cada individuo de la incidencia de colaborar y trabajar en equipos y posiblemente hasta logre reproducir exactamente las dinámicas de conflictos que en su contexto laboral ocurren, pero y ahora que sabe qué le sucede, ¿cómo lo resuelve?

A estas alturas, usted ha invertido mucho tiempo y dinero y lo invito a reflexionar si podría asegurar que su inversión rentó lo que esperaba… Hoy día, ¿son más efectivos sus equipos?, ¿trabajan más unidos?, ¿la gente es más productiva y obtiene mejores resultados? ¿Están los trabajadores realmente focalizados en las actividades que brindan mayor valor agregado?
Posiblemente las respuestas le sorprenderán. Ningún líder se hace en un taller o una actividad de integración, así como ningún equipo surge de un fin de semana de compartir experiencias emocionalmente enriquecedoras. No quiero decir con esto que estas iniciativas no sirvan para las personas y los equipos, de hecho, ayudan mucho a la integración y para conocer a los colaboradores en otros planos, generándose “confianzas personales”, pero no es suficiente. Los equipos se forman por personas que “confían profesionalmente”, valoran el aporte y la contribución complementaria y se respetan. Dicho de otra forma, las actividades de integración, rompen el hielo y permiten superar miedos y desconfianzas sin fundamentos, pero un equipo no fracasa por los miedos y fobias de sus integrantes.

Imagine que usted es un trapecista y que está suspendido en el aire próximo a soltarse para que su compañero de acto -en pleno vuelo- lo tome y lo traslade al otro extremo de la pista en uno de los instantes más riesgosos de su actuación, ¿en quién preferiría confiar?, ¿en su mejor amigo o en el mejor trapecista? Si su prestigio profesional depende de la contribución de otros, ¿a quién cree usted que escogería como colaborador?. La confianza es clave; en un equipo sucede que en algún momento al igual que un trapecista, es necesario soltarse y confiar que el colaborador o compañero va a cumplir con su rol y hará su parte, para asegurar el éxito de ambos. Esta confianza surge cuando las personas tienen la seguridad y el respeto hacia los otros, porque valoran y reconocen su aporte. Esto no implica que no se cometan errores, porque siempre es posible que aún con mucha pericia el trapecista no consiga llegar y el compañero caiga a la red, pero, es necesario para recuperar la confianza, analizar que fue lo que sucedió y generó el error para “aprender” y optimizar la sincronia.

Un equipo es efectivo cuando conecta e integra el conocimiento de los modelos que sustentan las buenas prácticas de los equipos efectivos, con la toma de conciencia y autoconocimiento de las conductas que deben ser cambiadas para mejorar las habilidades y desarrollar nuevas competencias. El gran desafío para la generación de equipos realmente efectivos, es hacer que cada persona comprenda cuál es su valor y contribución que hace que complementarse con otras personas tenga sentido para lograr un objetivo común.

¿Qué es un equipo efectivo?

Un equipo sólo existe cuando tiene un objetivo común, una meta que cada integrante en forma individual no puede conseguir. Que un equipo se convierta en efectivo, depende de la mentalidad de sus líderes e integrantes para modificar los paradigmas, incorporando las nuevas prácticas de los equipos de trabajo del siglo XXI, los cuales son autodirigidos, tienen alta autoestima, sentido de pertenencia y motivación y se orientan a crear soluciones creativas e innovadoras a través de las cuales obtiene los resultados. Un equipo efectivo es liderado por alguien que puede entregar poder de decisión y acción a su primera línea, sin perder su autoridad, control y responsabilidad final por los resultados. Para que exista un equipo efectivo debe haber, por una parte, un líder que fomente el Empowerment, que significa, entregar a cada persona de su equipo, la confianza en que lo que sabe, lo puede usar para hacerse cargo de sus responsabilidades y, por otra, colaboradores que se hacen cargo y que entienden que empoderarse no implica hacer más cosas, sino usar la experiencia y aplicarla.

En un equipo efectivo, es fundamental conocer los estilos de sus integrantes para identificar cuál es el rol que debe cumplir en el equipo. Es así como se observa que dependiendo de los estilos y tendencias naturales de las personas, algunas son excelentes para cuestionar al equipo, otras son muy buenas para tener ideas, otras para mejorar ideas ajenas, otras para analizar ideas y otras para planear su implementación. La creatividad en equipo tiene etapas muy definidas, es un proceso, no un acto espontáneo, por lo que es importante que un equipo se entrene en estas etapas y las apliquen en sus interacciones reales para transformarlas en formas de trabajo. En el próximo artículo revisaremos el proceso creativo y cómo se aplica en los equipos de trabajo.

Mitos de los equipos

Existen muchos mitos en torno a los equipos, se dice que “el trabajo en equipo es más efectivo que el trabajo individual”, que “trabajar en equipo es lo más efectivo”, que las personas se desarrollan mejor con “aprendizaje de la aventura” en actividades provenientes de las metodologías outdoor, se dice que “a las personas les gusta trabajar juntas”, que en los equipos “cuantos más sean, mejor” y que “a mayor compromiso, mejores resultados” y si un equipo falla normalmente se expresa que “si un equipo no está motivado, está fallando el liderazgo”.

Todas estas ideas son escuchadas a diario en nuestras organizaciones, pero en el siglo XXI no son más que paradigmas que van de salida porque ciertamente si las personas tuvieran la capacidad de resolver dificultades y desarrollar acciones a la misma velocidad que lo hace un equipo, sería más efectivo que lo hicieran en forma individual. Estamos obligados a colaborar porque hoy día los negocios van a una velocidad que hace imposible que una sola persona pueda hacerse cargo, y si bien somos seres sociales y tendemos a buscar el estar con otras personas, a nivel laboral, muchas personas deben hacer grandes esfuerzos para poder colaborar y/o delegar, básicamente porque tendemos a creer que nuestra forma de hacer las cosas es la mejor y en esta creencia las ideas de los otros son impedimentos para obtener resultados rápidos. Finalmente, estos paradigmas dan al líder un poder sobre el cual no tiene influencia y es así que, si un colaborador no quiere desarrollarse, por mucho que intente el líder, no va a conseguir resultados satisfactorios; la motivación puede estimularse pero no generarse, surge del sentido y la fuerza de voluntad y ambas son fuerzas internas del ser humano, lugar donde sólo cada persona llega.

¿Por qué fallan los equipos?

Si pensamos que a las razones que tradicionalmente le adjudicamos las causas de las fallas de los equipos hoy son paradigmas, ¿cuáles son entonces las principales variables que impactan la efectividad de los equipos? Lo que observamos en los procesos de coaching, es que recurrentemente están asociadas a la falta de claridad, visión, estrategias, sentido y ganancias colectivas. Asimismo, los equipos suelen estar integrados por personas de distintas generaciones, lo cual produce dificultades adicionales, producto de las brechas que la tecnologia ha ido generando. Las variables más relevantes a mí entender son:

1. ¿Cuál es nuestro objetivo?

Muchos equipos no tienen claros sus objetivos, por lo tanto, “ no saben lo que deben hacer.”
Otros no comparten los objetivos -y por ende- sienten desmotivación y desinterés en el logro de los objetivos. Algunos equipos no tienen clara la visión, estrategias o conocimientos y no saben cómo hacerlo. Finalmente, algunos equipos desvalorizan del objetivo grupal, lo cual les hace creer que hay otras cosas más importantes.

2. Desconocimiento del poder de la sinergia

Los equipos desconocen que la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, mediante acciones y creaciones colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para conseguir resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes y es un gran impulsor del logro de resultados.

3. Gerentes que se quedan con la pelota

Si un líder responde más de lo que pregunta, la pelota está en su lado, y cuando la pelota está de su lado, hay colaboradores que no están desarrollando acciones, asumiendo responsabilidades ni incorporando aprendizajes. Si responde más de lo que pregunta, existe un problema en su equipo.

4. Soberbia grupal

Creen que su forma de hacer las cosas es mejor y no aceptan nuevas perspectivas que puedan aportar, se vuelven ciegos.

5. Desconfianza grupal

Creen que su manera de hacer las cosas no funciona porque han tenido muchos fracasos históricos y no han sido capaces de hacer el aprendizaje de los errores, por lo tanto, trasladan esta frustración hacia las personas y sus competencias.

6. Ausencia de consecuencias

No hay consecuencias positivas o negativas claras, para lograr o no las metas que llevan al objetivo. Tanto si consiguen los objetivos, como si no, nada sucede, por lo tanto, no vale la pena esforzarse.

7. Liderazgos poco inspiradores

Muchos líderes creen que la gente que trabaja para sus áreas no debe impulsar sus propias ideas, sino en equipo apoyar las suyas. Se sienten dueños de la verdad y no permiten el aporte y crecimiento de sus colaboradores, más bien, los perciben como amenazas.

8. Incentivos perversos

Muchas personas y equipos son “castigados” por hacer lo que se supone que deben hacer y terminan subvencionando a las áreas de más bajo rendimiento para “apoyar los números corporativos”. Muchas veces cumplir con las metas implica que se incrementan inorgánicamente y produce un desmotivador organizacional. No vale la pena lograr los resultados si en vez de reconocerme, me suben el nivel de exigencia, pero no los recursos para hacerlo.

9. Falta de autonomía

Se les entrega un objetivo para lo cual deben enfrentar obstáculos fuera de su control. Muchos equipos “tienen la billetera pero no pueden gastar si no se les autoriza”, la falta de autonomía para decidir oportunamente, puede generar grandes fallas en los equipos.

10. Inmadurez emocional

Algunos integrantes tienen limitaciones personales o emocionales que impiden las relaciones sanas y,por tanto, el buen desempeño. El equipo debe destinar sus energías a desarrollar las acciones que permiten llegar a los resultados y no puede desgastarse en relacionamientos emocionalmente inmaduros que hacen poco fluida la comunicación.

11. “Los súper del equipo”

Si al interior del equipo existen personas que se auto-perciben “mejores” y creen que gracias a ellos el logro de resultados es posible y sienten que las cifras son lo más importante, por lo que descuidan el proceso, perjudicando mucho el funcionamiento del equipo.

12. Claridad de roles y habilidades asociadas

Si los roles al interior del equipo no están claros y las responsabilidades no se asignan de acuerdo a la contribución que cada persona aporta mejor, pueden quedar acciones que no se ejecutan y quedan en “tierra de nadie” y sobre las cuales nadie se hace responsable.

¿Por qué es importante contar con equipos efectivos?

“Las organizaciones que incorporan prácticas colectivas de aprendizaje como habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro. Su éxito está directamente relacionado con su habilidad y capacidad para aprender. Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las experiencias reales son el mejor escenario para aprender como analizar y dar solución a los problemas que se presentan en los proceso de negocios que deben enfrentar”. (Peter Senge). Los equipos efectivos tienen como habilidad central, su capacidad de aprender y esta habilidad es la que permite diseñar soluciones creativas e innovadoras y aprovechan todo el conocimiento colectivo, y estas soluciones son siempre mucho más veloces que las opciones que podría generar una persona en forma individual. Las empresas necesitan desarrollar estas capacidades para poder conservarse competitivos en sus mercados y facilitar su crecimiento, condición necesaria, además, para retener el talento de las nuevas generaciones.

Despúes de leer este artículo, ¿cree usted que debe mejorar algo en sus equipos?, ¿es usted un líder o integrante de un equipo efectivo?

En el próximo artículo analizaremos cómo funciona el proceso creativo en los equipos efectivos y qué impacto tiene en éstos el contar con “estrellas”, aquellas personas que tienen resultados sobresalientes, muy por sobre el resto del equipo… ¿Cree usted que es un elemento motivador?

Los dos Halcones

Un rey recibió como obsequio dos pichones de halcón y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenara. Pasados unos meses, el instructor le comunicó que uno de los halcones estaba perfectamente educado, pero que no sabía qué le sucedía al otro: no se había movido de la rama desde el día de su llegada a palacio, e incluso había que llevarle el alimento hasta allí. El rey mandó a llamar a curanderos y sanadores de todo tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave. Encargó entonces la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió; por la ventana de sus habitaciones, el monarca veía que el pájaro continuaba inmóvil. Publicó por fin un bando entre sus súbditos solicitando ayuda, y a la mañana siguiente vio al halcón volar ágilmente por los jardines. - Traedme al autor de ese milagro -dijo. Enseguida le presentaron a un campesino. - ¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo lo lograste? ¿Eres mago, acaso? Entre feliz e intimidado, el hombrecito explicó: - No fue difícil, Su Alteza: sólo corté la rama. El pájaro se dio cuenta de que tenía alas y se lanzó a volar.

¿Sabes que tienes alas?

¿Sabes que puedes volar?

¿A qué estás agarrado?

¿De qué no te puedes soltar?

¿Qué está esperando tu rama para romperse?

¿Quién o qué la puede cortar?

¿Cuáles son las razones que hoy te impiden levantar vuelo?

¿Qué estás haciendo importante?

Tenemos sueños, queremos resultados extraordinarios, buscamos oportunidades pero no siempre estamos dispuestos a correr riesgo, no siempre estamos dispuestos a transitar caminos difíciles o incómodos. Nos conformamos con lo que tenemos, creemos que es lo único y posible y aprendemos a vivir desde la resignación.

Esta linda metáfora nos muestra que muchas veces nos acomodamos, nos acostumbramos y sin darnos cuenta nos adaptamos a la incomodidad que pasa a ser nuestra forma normal de vivir, pero en este acostumbrarse se nos olvida que tenemos el poder de hacer los cambios para pasar a un nivel siguiente que nos desafíe a salir del adormecimiento e impulse nuestra vida hacia la generación de energía y las fuerza desde las cuales surge la motivación del cambio.

¿Cuantas veces al día estas dando gracias y cuantas estas reclamando?, si reclamas mas de lo que agradeces, posiblemente debas revisar desde donde surgen estos reclamos, hacia quien son y de que forma puedes influir para terminar con ellos.

La Mayéutica del Coaching Aplicada al Rol Gerencial

¿Se ha dado cuenta que muchos conflictos pueden ser manejados magistralmente haciendo la pregunta correcta, en el momento oportuno? Imagine la siguiente situación, dos niños peleando por una naranja, una madre (padre) que no conoce el poder de las preguntas, tomaría la naranja y la partiría en la mitad, dándole una parte a cada uno y pensaría que el problema esta resuelto. Una madre (padre) que conoce el poder de las preguntas preguntaría a cada niño, ¿para que quieres la naranja? y podría descubrir que un niño quiere la cascara para hacer figuras y el otro quiere la pulpa para hacer jugo. Cada niño quedaría con lo que quiere y el conflicto seria efectivamente resuelto. Las preguntas poderosas tienen un efecto mágico, devuelven la responsabilidad donde debe estar, para permitir que quien deba reflexionar, reflexione, quien deba decidir decida y quien deba opinar opine.

Normalmente, el gerente es quien debe responder las preguntas de sus equipos y colaboradores, pero, si usted esta respondiendo mas veces de las que esta preguntando, posiblemente se quede con la “pelota en su lado” y un líder, debe ocuparse de que la pelota este siempre del lado de quien ejecuta y acciona. Un buen indicador para saber cuan bien lo esta haciendo como gerente, es preguntarse ¿cuantas preguntas respondo al día y cuantas preguntas formulo?.

Capacidad de Preguntar

Preguntar es un arte, desde tiempos muy antiguos se estableció esta capacidad como un aspecto clave para generar reflexión en las personas y lograr que puedan modificar aquellos aspectos, que interfieren es el logro de sus objetivos. Socrates propuso la “Mayeutica”, que es un método filosófico de investigación y enseñanza, el cual mediante el dialogo y las preguntas, permite sacar a la luz la verdad que se presupone esta en el interior de cada persona y es desde ahí donde surgen las respuestas a las preguntas.
De acuerdo a lo disponible en la web, la definición etimológica, Mayéutica significa parto, “hacer parir la verdad desde el interior de cada ser humano”; La técnica consiste en preguntar al interlocutor acerca de algo (un problema, por ejemplo) y luego se debate la respuesta dada. El cuestionamiento de las ideas, lleva al interlocutor a un nuevo concepto o perspectiva, desarrollado a partir del anterior. La finalidad es dar con la verdad oculta en la mente inconsciente de cada ser humano. La mayeutica es un método que se aplica con mucha asertividad y respeto, para evitar que el interlocutor pueda sentirse cuestionado en lo personal y perciba cierta “ironía “en el dialogo, el custionamiento es de las ideas y no de la persona que las tiene.
Ahora, bien en los contextos laborales, no es necesario aplicar la mayeutica como método especifico pero si es posible, usar el potencial del método que esta orientado a generar cuestionamientos representados por las preguntas para generar reflexión. Una buena pregunta, nos conduce a la puerta de la toma de conciencia y pasar por ella para mirar desde el otro lado y ampliar las perspectivas, es lo que una pregunta persigue. Un buen gerente, logra hacer las preguntas que le permiten a sus colaboradores, “darse cuenta” de que esta pasando en un momento dado y le devuelve mediante estas reflexiones, el poder de hacerse cargo y avanzar en las soluciones.

¿Que son las Preguntas Poderosas y para que sirven?

Muchas personas preguntan muchas cosas, pero preguntar mucho, no implica, preguntar en forma poderosa. No nos estamos refiriendo a personas que tienen la capacidad de “interrogar” y preguntar para “sacar información”, en cuyo caso, el interés esta puesto en su propio beneficio, sino en gerentes que tienen interés en sus colaboradores y quieren que la persona obtenga información para si misma. Las preguntas que hace el gerente se hacen para el interés del colaborador más que para la información del gerente.

Una pregunta poderosa es aquella que genera en la persona un “trance” que la lleva a acceder al inconsciente, que es donde están los significados importantes y que conllevan a reflexiones. Un persona esta en trance, cuando su mirada se fija en algún punto y su forma de hablar se vuelve más lenta y menos estructurada, muchas veces sus frases son dichas sin mucho sentido. Es el inconsciente que se esta manifestando a través del lenguaje, sin pasar por la mente consciente que es quien aporta la estructura y proceso intelectual de la información. Normalmente, las personas hablan desde su conocimiento y su mente consciente, pero ahí no están las respuestas adecuadas a problemas que no son del conocimiento. La respuesta proviene de uno mismo, no de una fuente ajena. Esto hace de la pregunta la herramienta principal para el liderazgo y le da toda su importancia.

Las Preguntas son como linternas, alumbran hacia un foco, por lo tanto, son directivas, quieren hacer que la persona mire hacia un lugar especifico y vea que encuentra ahí. Por esto es importante, que antes de preguntar, un gerente se pregunte a si mismo, ¿que es lo que estoy viendo que percibo que mi colaborador no ve?, y de que forma puedo preguntar para alumbrar esa área ciega y ayudarle a ver. También es conveniente que el gerente se pregunte, que le hace pensar que hay algo que su colaborador no esta viendo antes de presuponer que tiene la razón y verificar estas ideas.

Formular preguntas poderosas siempre persigue dar con una verdad que no esta siendo observada, pero no pretende, “instalar ideas que el gerente tiene y que quiere que su colaborador comparta”. Es importante distinguir la finalidad, para no confundir el tratar de influir con el apoyar a encontrar posibles interferencias en los colaboradores que le impiden hacer cambios. Para poder influir positivamente, primero es necesario conocer cual es la verdad de cada persona y sus motivaciones. Un gerente puede estimular la motivación, pero no puede generarla. Si alguien no quiere desarrollarse, crecer y resolver conflictos, mediante su propia motivación y fuerza de voluntad, es prácticamente imposible que un líder logre cambios. Por eso es muy importante aprender a preguntar para que cada persona pueda darse cuenta que tiene un problema respecto del cual, su líder no puede hacerse cargo y le corresponde a si mismo hacerlo.

Recuerde cuantas veces le ha pasado que ha propuesto a algún colaborador una oportunidad de crecimiento y se sorprende al ver que en vez de reaccionar con entusiasmo, manifiesta mucha resistencia a encontrar un beneficio y ve mas dificultades. Cuando esto pasa, por lo general, usted intentará explicarle que es lo que usted ve y porque cree que es conveniente para él, y entra en un dialogo desgastador de intentar convencerlo del beneficio. Ahora bien, si usted reflexiona en este momento, si alguien se resiste a aceptar una oferta, ¿que cree que esta pasando al interior de esa persona que esta haciendo que surja la resistencia antes que el entusiasmo e interés por el desafío?. Que pasaría si en vez de intentar convencerlo, usted hace las preguntas adecuadas para ayudar a su colaborador a indagar que es lo que esta haciendo que se activen sus resistencias. Usted por ejemplo podría preguntar ¿hay algo que te haga creer que no puedes aceptar este desafío? ¿Qué debería cambiar a mi oferta para que te parezca mas interesante?, posiblemente el dialogo que surja de esas respuestas sea mucho mas efectivo y las respuestas a estas preguntas puedan dar luces de cuales son los temores reales del colaborador para poder gestionarlo.

¿Cómo se formulan preguntas poderosas?

Frente a una pregunta, nuestra mente se pone a la búsqueda de una respuesta de manera inmediata, es un proceso similar a lo que sucede cuando buscamos algo en internet con Google. Existen dos tipos de preguntas que persiguen distintos objetivos y que detallamos a continuación:

Preguntas Cerradas

Permiten responder rápidamente a una pregunta concreta, evitando que la persona se desfocalice y divague. Sirven para poder definir rápidamente una situación, centrando la conversación en los focos de atención. Permiten también, “metamodelar” al interlocutor de manera de “precisar”, exactamente a que se esta refiriendo en aquellos puntos del dialogo que tienden a ser muy ambiguos o abstractos. Permite mantener concentrado a un interlocutor con tendencia a dar muchas explicaciones y mantener el foco de una conversación grupal. Son muy convenientes cuando no se dispone de mucho tiempo para poder conversar pero es necesario hacerlo.

Las respuestas a las preguntas son del tipo Verdadero-Falso, Si-No, opción a, b o c, etc. Ejemplo de preguntas abiertas son las siguientes:

• ¿Quiere decidir ahora qué medidas tomar o es aún algo pronto para ello?
• ¿Prefiere la opción A, B o C?
• ¿Va a reaccionar de manera inmediata o prefiere dejar que el asunto madure durante algún tiempo?
• ¿Le molesta esta ocurrencia o, por el contrario, se siente estimulado por ella?
• ¿Quieres conversar del tema?

Preguntas Abiertas

Las preguntas abiertas provocan que las personas deban responder por si misma, buscar, construir , recordar. Las preguntas abiertas son más poderosas ya que hacen que la persona vaya a trance y use la mente inconsciente , encuentren significados, emociones y es donde muchas veces están las verdaderas respuestas. Sirven para estimular al interlocutor a reflexionar y dejan en sus manos la decisión de los contenidos. Las preguntas abiertas deben considerar que requieren de tiempo, dado que las personas cuando se van a trance, pueden pasar un largo rato buscando e interrumpir ese proceso, puede implicar perder todo lo poderosa que fue la pregunta. En este sentido, al usar preguntas abiertas, el gerente, debe dar el tiempo adecuado para que el colaborador encuentre respuestas y es importante que sepa estar cómodo con el silencio y que evite romperlo ya que es una buena señal, significa que el colaborador está reflexionando, buscando, creando...

Algunas preguntas abiertas son:

• ¿Qué quiere hacer ante la situación?
• ¿Cuáles son sus opciones?
• ¿Cuál podría ser su próximo paso?
• ¿Qué fecha límite fijaría para esta decisión?
• ¿Qué siente al enfrentarse a una situación como esta?

En conclusión las preguntas poderosas implican:

• Hacer preguntas para que su colaborador entienda su situación y encuentre sus respuestas
• Hacer preguntas para ayudarle a descubrir por sí mismo
• Hacer preguntas orientadas hacia el futuro y soluciones
• Utilizar el silencio efectivamente

Las confianzas se quiebran cuando los errores no se clarifican desde la perspectiva de que paso y como se resolvió y las preguntas son una fuente de aprendizaje que permite lograr esta clarificación, recomponiendo las confianzas. Muchas empresas enfrentan problemas porque los conflictos nunca son analizados y los responsables nunca toman consciencia de sus errores y esto genera que el resto de los equipos desconfíen de la persona y de usted como líder al observar una baja capacidad de resolver conflictos. Un buen gerente no es el que tiene todas las respuestas, es el que sabe llegar a ellas y para eso utiliza la habilidad mas antigua del liderazgo “sabe preguntar” y se asegura que cada persona sea capaz de buscar sus propias soluciones y no le endosen el problema a usted apelando que es el gerente.

La próxima vez que perciba que esta empezando a molestarse con un colaborador que no esta siendo capaz de hacerse cargo de algo, acuérdese de Sócrates y transforme su molestia en pregunta, envíe la pelota donde debe estar para que su colaborador sea quien se la lleve, reflexione, aprenda y busque alternativas de solución sobre las cuales usted pueda contribuir a buscar la mejor, ese es su verdadero rol: usted debe gestionar talentos no ser el mejor talento.

Vacaciones Conscientes

Canse su cuerpo para que descanse su mente…

Cada año en estos días, se inician los periodos masivos de vacaciones. La preparación, planificación, coordinación de fechas, lugares, actividades que logren interesar a todos los miembros de la familia, genera mucha tensión y esto sumado a la última semana de trabajo, donde todo repentinamente es tan urgente, surge una recarga de temas de última hora por resolver, que hacen ver difícil el poder “salir tranquilo(a)” de vacaciones. A esas alturas usted esta con un alto nivel de estrés. La buena noticia es que usted puede lograr recuperar sus niveles de tranquilidad, si aprovecha un 100% su periodo de descanso.

Normalmente, iniciamos las vacaciones con mucho agotamiento, producto de todo un año de estar sometido a un ritmo de vida de alta exigencia física y mental, y es el manejo de este “cansancio mental”, el que hace la diferencia en que el periodo de vacaciones sea efectivo o simplemente se traslade con sus preocupaciones a otro lugar físico. Usted requiere “desconectarse”, y esto significa suspender física y mentalmente sus actividades laborales, obligaciones y deberes normales, para dar paso a otra serie de actividades diferentes, con las cuales, se genere un cambio del foco de atención de su mente. Este cambio de rutinas, deben permitir que su cuerpo y su mente, logren recuperarse de los niveles de tensión y vayan centrando sus niveles de energía para permitir que el sistema nervioso se reorganice, reestructure, y se regenere de manera de lograr el equilibrio.

Lo principal para poder aprovechar sus vacaciones, es “estar ahí”, vivir el momento y mantenerse en cuerpo y mente, concentrado es su presente y disfrutando de sus actividades o si es que lo prefiere, practicando aquello que normalmente nos cuesta mucho hacer: “nadar”, y no en el sentido de natación, sino en el sentido del estado de “estar haciendo nada”. Siempre estamos ocupados en algo, para percibir que estamos haciendo algo útil, pareciera que en nuestra cultura el “hacer”, es sinónimo de “mejor” pero yo le pregunto, ¿cuantas veces en el año se permite simplemente “ser”?, “no hacer”, también es un estado al cual se puede acceder.

¿Qué hace que creamos que es necesario seguir conectado con el trabajo estando en vacaciones? ¿Qué tememos que pueda suceder en nuestra ausencia?

Posiblemente, creemos que podríamos “Perder el Control “y eso hace que se sienta vulnerable frente a todo aquello que no puede controlar y que escapa a nuestro ámbito de influencia. Surge la creencia que “no puedo desconectarme porque si lo hago no van a saber que hacer”, y yo le preguntaría, ¿que tipo de liderazgo esta desarrollando que no incluye el confiar en las habilidades de su equipo, como para que al menos, lo reemplacen unos días? ¿que cree que gana al establecer un contexto laboral el cual es dependiente de usted? ¿de que forma cree que puede avanzar, si su actual cargo, no puede ser reemplazado por tres semanas? ¿qué necesita mejorar, para que la próxima vez, pueda tener mas libertad de elección?. Tendemos a creer que somos tan importantes que sin nuestras intervenciones el mundo puede sufrir algún perjuicio, permítame decirle que nadie tiene tanto poder y es una fantasía auto-asignarselo, el mundo sigue girando con uno o sin uno, posiblemente por dos o tres semanas gire distinto, pero funcionará, por lo tanto, es importante, entender que puede permitirse esta “desconexión” sin sentirse amenazado y aprovechando al máximo su tiempo con su familia, por lo tanto, use su capacidad de elección que le otorga ese poder y disfrute sus vacaciones....

Antes de iniciar sus vacaciones, es conveniente solucionar el máximo de problemas pendientes. Mientras menos pendientes perciba que tiene, mas posibilidades de estar tranquilo(a) y evitar que su mente se vaya a todo aquello que olvidó hacer y pueda generarle un estado interno negativo. Esto implica hacer una lista de todas las cosas que normalmente ocurren en el periodo en que estará de vacaciones y que usted pueda dejar resueltas. Evite estar a última hora resolviendo problemas porque generará un estado de malestar que posiblemente se traspase a su familia y el inicio del periodo sea percibido en forma negativa.

Durante sus vacaciones, es importante que procure estar presente. Y estar presente no implica, que repentinamente pretenda hacer todo aquello que durante el año no pudo hacer. Tampoco implica, llenarse de actividades para mantenerse ocupado(a) usted y su familia, estableciendo una rutina tal, que se vea de pronto, continuando con su modelo habitual de funcionamiento. El descanso presupone darse el tiempo para disfrutar, para bajar el nivel de actividad mental y entrar en un estado donde la capacidad de disfrutar del “ocio”, sea un elemento central. Muchas familias, trasladan sus rutinas de un lugar a otro y con este cambio de ambiente, pretenden lograr descansar, pero muchas veces sucede todo lo contrario, porque terminan mas cansados si no logran cambiar las rutinas, para no solo cambiar de ambiente sino también de actividades.

Considere que posiblemente usted durante el año, este gran parte del tiempo fuera de su hogar, por lo tanto, es importante que al estar todo el día interactuando con su sistema familiar, establezca ciertas “nuevas” rutinas, que le permitan descansar y en las cuales el tiempo individual de cada integrante de la familia sea respetado. Cada familia, debe establecer acuerdos, que consideren todos los intereses y planificar sus vacaciones de manera que cada integrante vea sus intereses cubiertos. No se trata de “intentar recompensar el tiempo de ausencia durante el año”, en 2 o 3 semanas.

Es conveniente, que usted procure establecer un equilibrio entre disfrutar actividades familiares con actividades de descanso individual. Normalmente sucede que cuando las familias tienen integrantes menores de edad, las vacaciones se transforman en una lista de agotadoras y continuas actividades para “ cansar a los niños”, y con eso lo que se logra es terminar doblemente estresado(a) y agotado(a). Es parte del formar a los niños, el enseñarles a disfrutar del ocio y eso implica que aprendan a “entretenerse creativamente, a partir del aburrimiento”. Por lo tanto, Considere que usted debe combinar, actividades familiares grupales “entretenidas para todos”, con actividades que cada integrante desarrolle por si mismo.

Estar presente hoy en sus vacaciones es la clave y con una mentalidad de entretenerse, relajarse y disfrutar de aquello que las rutinas y obligaciones normales no le permiten. Lograr esto muchas veces no requiere dinero, ni viajes, usted podría tener un reparador descanso simplemente permaneciendo en su hogar, pero “estando” con una actitud mental diferente, donde este mas receptivo de su entorno y se conecte con sus raíces y su esencia. Darse el tiempo para conocerse. ¿Sabe usted con qué disfruta? ¿Sabe compatibilizar el ocio con el juego y prescindir del trabajo?. ¿Cuando fue la última vez que jugó bachellarato con sus hijos, batalla naval, cartas, domino, metrópolis, colgado o cualquier juego que una a la familia en torno a una mesa?. ¿cuándo se dio el tiempo para leer un libro en calma?, ¿recuerda cuando fue la última vez que hizo una caminata por la playa, o la montaña, o por su barrio?. ¿Ha notado los cambios en sus contextos? ¿ ha observado? Camine, pasee, ande en bicicleta, medite, converse, ríase, cuente sus anécdotas del año, comparta con su familia sus experiencias, recuerde los buenos momentos. Desarrolle su espiritualidad. Aliméntese en forma saludable, simplifique sus hábitos por unas semanas, gaste lo mínimo, pasarlo bien requiere de creatividad no de dinero. Estar con sus hijos, y su pareja interactuando sanamente, lo único que requiere es tiempo y disposición a disfrutar el momento. Enséñele a sus hijos lo simple, guarde la tecnología por un rato y cuando la use hágalo en forma grupal, donde integre a la familia en vez de separarla.

Finalmente recuerde que si durante el año no ha practicado deportes no ponga a prueba su cuerpo durante las vacaciones sobreexigiendolo, cuídese y esa sensato(a), el tiempo se puede distribuir en diversas actividades de manera de poder entretenerse sanamente.

Después de las vacaciones, reflexione y aprenda. ¿Hay cosas que no funcionaron como usted esperaba?, piense en que puede extraer en forma positiva de la experiencia y que puede hacer para evitar que vuelvan a suceder? Normalmente, es conveniente después de cada ciclo de vacaciones, reflexionar sobre lo mejor, lo mejorable y las ganancias de hacerlo de una forma distinta aquello mejorable, de manera que cada año, vaya aprendiendo a conocerse mejor y conocer a su familia. Reflexione en conjunto con sus hijos para enseñarles a hacerse responsables de su propio aprendizaje.

Intente volver con un día al menos de anticipación para poder retomar las rutinas de a poco. Reintégrese al trabajo en forma paulatina, lo cual no significa, en forma lenta, puede ser súper efectivo si se focaliza en sus actividades con su mente equilibrada y descansada. Intente conservar la claridad mental durante el primer periodo de reintegro laboral.


Que tenga un reponedor y entretenido descanso

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Coaching Aplicado a la Gestión Gerencial: La Escucha Activa

Coaching aplicado al rol gerencial

Éste es el segundo artículo que forma parte de la trilogía en la cual clarificaremos la relación del gerente y el coaching, y describiremos las principales habilidades utilizadas por éste último y que puede incorporar en su estilo individual de dirección, sin descuidar su rol central.

¿Le ha sucedido alguna vez, que cuando está hablando con alguien, siente que lo está haciendo solo? Usted expresa una idea y la otra persona le responde algo que no se relaciona con lo que usted ha dicho, sino más bien con las ideas que a su interlocutor le interesan, y percibe que lo que usted está hablando no está siendo escuchado, pues su contraparte está concentrado en sí mismo? ¿O alguna vez conversó con alguien que lo interrumpe constantemente, lo apura terminando incluso sus frases y se torna muy difícil expresarse, ya que la otra persona al interpretarlo, le cambia el sentido de lo que usted quiere decir, anteponiendo sus propias ideas?...

Cuando esto pasa, no nos sentimos escuchados, porque realmente no lo estamos siendo. Por el contrario, ¿le ha pasado que está conversando con alguien que lo mira atentamente, no le interrumpe, le hace preguntas para que usted pueda precisar más sus ideas, no emite juicios ni opiniones sobre lo que usted señala y cuando usted termina una idea, le repite lo que usted ha dicho exactamente con el mismo sentido que usted lo dijo?... Luego de esto usted siente que el centro de la conversación esta puesto en usted y la otra persona está centrada en usted también, cuando pasa esto, nos sentimos escuchados, acogidos y comprendidos, no implica que la persona comparta y acepte sus ideas, pero las ha comprendido desde donde usted se las he dicho.

El momento que nos damos cuenta que aprendimos a escuchar es mágico, es la base de la comunicación, el sonido de ésta es maravilloso, como dice un proverbio egipcio: “Oír es precioso para el que escucha”.


Capacidad de escucha

Oír es percibir vibraciones de sonido, oír nos permite estar atentos y detectar amenazas a nuestra sobrevivencia. Escuchar es prestar atención y comprender lo que se oye. Muchos tienen la capacidad de oír, pero pocos la habilidad de escuchar.

En la escucha activa, los oídos pasan a ser un medio para escuchar, pero no es suficiente, es necesario complementar con la capacidad de observación para comprender la coherencia entre lo que la persona está verbalizando y su lenguaje corporal, que es el que hace presente los significados implícitos en las palabras provenientes del mundo inconsciente de la gente. Escuchar posibilita a la otra persona aclarar sus ideas, tomar conciencia de su estado y facilita que al escucharse a sí misma, reflexione sobre lo que le sucede. ¿Le ha pasado alguna vez que al término de una conversación, la persona después de un instante le agradece lo mucho que la ayudó a comprender?, y usted se queda con la sensación de no haber hecho nada, simplemente escuchó con atención y sin interrumpir, pero sin haberse dado cuenta, usted lo hizo todo, “Escuchó”. Escuchar es focalizar la mente y el corazón en el otro, para poder empatizar con sus pensamientos y sentimientos y comprender en profundidad el propósito de las palabras más allá del significado literal.

Cada persona tiene su historia y en base a sus experiencias va construyendo los significados que tienen las palabras en su mapa mental y según éstos, puede alterar su estado interno en forma positiva o negativa, implicando que una palabra puede llevarlo de estar muy bien a modificar la gestualidad de su cara y cambiar radicalmente su comportamiento hacia conductas pasivas o agresivas.

Una manera de entender esto, es que usted piense en alguna reunión de trabajo en la cual, en algún momento una persona que estaba participando en forma activa, colaborativa, repentinamente transforma su actitud y se pone muy agresiva o deja de participar. Imagine que durante la discusión, alguno de los asistentes, dice: “creo que no tienes capacidad en este instante”, refiriéndose a que percibe que pueda faltarte tiempo y desea ver las formas de apoyarlo. Posiblemente, la persona que escuchó esa frase, le dio el significado “eres un incapaz y por eso estamos teniendo estos problemas”, como resultado de esta interpretación, cambia su actitud. Si esta persona, hubiera estado escuchando activamente, en vez de haber supuesto un significado que le genera malestar interno, podría haber verificado a qué se refería la otra persona, ante lo cual, ciertamente la respuesta hubiese hecho referencia a “cantidad de tiempo”, no a “capacidad técnica”. Una de las claves de la escucha, por lo tanto, es escuchar lo que nos están diciendo, y no escuchar lo que queremos escuchar, entendiendo a qué se refiere la persona antes de poner los significados propios en aquellos casos que pudieran producir diferencias relevantes en la comprensión del diálogo.

Poder escuchar activamente, implica también desarrollar la madurez emocional necesaria para entender que nuestras ideas, percepciones, conocimiento y experiencias no son necesariamente compartidas por todos y siempre hay otras perspectivas que complementan nuestra visión y hacen que los diálogos sean necesarios. Escuchar a alguien, pensando que uno tiene la razón y que, finalmente, la conversación tenderá a explicarle al otro el porqué está equivocado y lo que realmente debe hacer, significa “No Escuchar”. Cada persona habla desde su perspectiva y ésta algunas veces para ciertos contextos es equivocada, pero no quiere decir que la persona lo esté. Un buen escuchador, se daría cuenta que en este caso, es necesario ayudar al interlocutor a ampliar su perspectiva y mirar desde otro ángulo el asunto, para que se dé cuenta finalmente lo que necesita ver para entender las diferencias en la comunicación o posiblemente también el “receptor” deba modificar sus propias perspectivas para incorporar las miradas del otro. Un buen escuchador no necesita “hacer gallitos para que sus ideas sean las ganadoras”, siempre busca acuerdos que incluyan todas las miradas.

Interferencias del proceso de escuchar

Todo proceso de Escucha tiene dos interferencias principales:

o Diálogos internos.
o Supuestos.

Los diálogos internos, son aquellas voces que surgen en nuestra mente. Son aquellas ideas que aparecen cuestionando, dudando y enjuiciando lo que estamos escuchando, muchas veces, esas voces están más concentradas en buscar lo que se supone debería contraargumentar a quien esta hablando para “quedar bien” e interfieren en la escucha activa, porque hacen que nuestra atención se focalice en ellos más que en lo que la persona está expresando y se pierde mucha información que ésta está entregando. Es imposible dejar de pensar, pero con práctica es factible convertir estos diálogos en hipótesis, de manera que cuando surjan en la mente, puedan transformarse en preguntas.

Imagine que está conversando con uno de sus colaboradores, quien lleva varias semanas llegando atrasado. Él le da una serie de excusas que ya antes ha usado y que han conversado al respecto, pero no cambia su comportamiento. Usted internamente al escuchar por enésima vez las mismas explicaciones, inicia un diálogo interno en el cual se dice: “éste nuevamente está dando las mismas excusas, se estará creyendo que puede venir a reírse de mí y mentirme cada vez”, y este diálogo lo llevará a generar un estado interno negativo, que probablemente implique que la conversación termine en una mala discusión. ¿Qué pasaría si cuando empiece a pensar en sus diálogos internos, usted en vez de profundizar en esas ideas, las convierte en preguntas y le “devuelve la pelota” a quien tiene el problema, mediante, por ejemplo, “¿Será que yo estas explicaciones te las he escuchado antes?, me pregunto, ¿qué te impide llegar a la hora?”… Al convertir el diálogo interno en pregunta, evita que su estado íntimo se altere negativamente y logra que el que reflexione sea quien deba resolver el problema.

Los supuestos, son las deducciones que establecemos en base a ideas que no son verificadas y que, normalmente, corresponden a falsas realidades surgidas de una interpretación equivocada de una “Supuesta Realidad” y que derivan en comportamientos que no guardan relación con las situaciones. Nos convencemos que nuestras creencias son verdad y están basadas en datos que nosotros “seleccionamos como reales”.

Los supuestos han sido llevados a lo que se llama "La escalera de inferencias", esta escala diseñada por Chris Argyris, señala que las personas tendemos a hacer lo siguiente al enfrentar situaciones:

1. Sucede una experiencia observable con datos objetivos.
2. La persona selecciona ”datos” según lo que cree observó.
3. Le da un significado a estos datos.
4. Establece supuestos, de acuerdo a los significados.
5. Saca conclusiones.
6. Establece ciertas creencias de mundo.
7. Actúa en base a esas creencias.

Para entender lo anterior, imagine que está en un comité gerencial, exponiendo un tema que le han pedido investigue. Sabe que el análisis va a permitir a la empresa establecer algunas estrategias para mejorar los resultados por lo que está un poco nervioso. Su jefe lo escucha con lo que usted percibe una “cara de póker”. Cuando termina su presentación, sus pares le hacen varias preguntas, pero su jefe se mantiene callado, con lo que usted observa es una expresión de aburrimiento y disgusto, usted cree que está molesto. Después de un instante, dice: "¡Listo, esto no da para más!... ¿qué tema seguía?"

A partir de estos hechos, usted se pone a pensar que pasó. Lo “evidente para usted”, es que su jefe se enojó por algo que usted dijo y a partir de este supuesto, concluye que "hay gente que no soporta la verdad” y establece la creencia que se acaba de hacer un enemigo, por lo que a futuro va a tener mucho cuidado porque seguramente, él va a tomar represalias y va a intentar perjudicarlo. En la medida en que esto se vaya haciendo cierto, es probable que si su jefe no estaba enemistado con usted, comience a estarlo y entonces la profecía se habrá convertido definitivamente en una profecía autocumplida.

Lo cierto en este caso, es que su jefe podría estar ausente en su presentación porque está preocupado de otro tema, su forma de presentar podría ser aburrida, podría ser que su jefe se haya quedado la noche anterior trabajando y su aparente molestia sea cansancio, etc. Si realmente quisiéramos saber lo que el otro piensa de nosotros, no deberíamos hacer otra cosa que preguntárselo. Claro que esto no es fácil, si prefiere ignorar la verdad por temor a lo que podría escuchar.

Cuando estamos escuchando y comenzamos a subir y bajar la escala, dejamos de oír porque nuestra mente se focaliza en el análisis de nuestra escala, y deberíamos estar tratando de entender si la otra persona estará subiendo por su propia escala para comprender el sentido de lo que dice, de manera de poder hacerle ver qué está sucediendo y de qué forma está concluyendo cosas a partir de un análisis de datos no verificados.

Habilidades de la escucha activa:

Detrás de una buena capacidad de escucha, normalmente hay tres habilidades:

1. EMPATÍA: empatizar, significa entender al otro desde la perspectiva del otro y en una actitud genuina de interés por respetar y cuidar los sentimientos y pensamientos de éste.

Empatizar es escuchar con la mente abierta y sin prejuicios; prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando; no interrumpir mientras nos están hablando y evitar convertirnos en un experto que se dedica a dar consejos en lugar de intentar sentir lo que el otro siente. Al empatizar, descubrimos, reconocemos y recompensamos las cualidades y logros de los demás. Esto contribuye, no solamente a fomentar sus capacidades, sino que refuerza las confianzas al demostrar nuestra preocupación e interés por ellos. La empatía se desarrolla a través de ciertos comportamientos, entre los cuales se pueden señalar:

o Hacer preguntas abiertas, aquellas que ayudan a continuar la conversación y le hacen ver a la otra persona que estamos interesados por lo que nos está contando.
o Evitar dar nuestra opinión, hasta tener información suficiente.
o Identificar cuando las personas no necesitan nuestra opinión y consejo, sino sólo saber que los estamos entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren transmitir.
o Cuando tengamos que dar nuestra opinión sobre lo que nos están contando, es muy importante hacerlo de forma constructiva, desde la perspectiva personal y procurar no herir con nuestros comentarios. Para esto es esencial ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra persona.
o Es vital tener una buena predisposición para aceptar las diferencias que tenemos con los demás, ser tolerantes y tener paciencia. Ser tolerante no quiere decir que debamos soportar conductas que nos hacen daño o que pueden herir a otros, sino aceptar, comprender y respetar las diferencias.
o Tener capacidad de autocrítica.

2. ASERTIVIDAD: es una forma de comportarse y comunicarse, mediante el cual una persona expresa lo que siente, piensa o desea, en el momento oportuno y de manera adecuada, respetando los derechos de los demás, y sin dejar que pasen a llevar los propios derechos. Mucha gente confunde la asertividad con ser “brutalmente franco”, de forma que creen que al expresar lo que sienten sin guardarse nada, están siendo asertivos, no osbtante, si bien es importante expresar todo lo que uno siente, es igualmente esencial, unir la asertividad con la empatía, de manera de considerar mis sentimientos y también los de los demás. Mi sentir es tan importante como el sentir de los demás, por cuanto, no basta con ser honesto y hablar desde el corazón, es necesario, tener en cuenta también el sentir del que escucha. Ser asertivo implica:

o Identificar lo que me pasa, mis sentimientos, ideas, sensaciones, emociones.
o Si es oportuno, describir lo que ocurre y lo que a mí me sucede de acuerdo al siguiente orden:
a. Describo objetivamente los hechos.
b. Expreso mis sentimientos o ideas, asumiéndolas como tales.
c. No emito un juicio del otro.
d. Hago mi petición o mi declaración.


3. EQUILIBRIO EMOCIONAL: el manejo de la emocionalidad, es una de las claves del equilibrio. Cuando las personas son más emocionales tienden a vivir asociadamente las situaciones y eso hace que se involucren y pierdan la perspectiva. Distanciarse emocionalmente de las situaciones, observándolas integral y sistémicamente, es una habilidad que facilita la escucha, dado que no se producen bloqueos emocionales que puedan afectar el proceso. Para el coaching integral, existen las siguientes claves para que un gerente escuche en forma emocionalmente adecuada:

o Tomarte cinco minutos justo antes de una reunión para vaciar tu mente y hacer el silencio para cambiar tu estado actual y trasladarte a un estado de receptividad.

o Estar interesado por la otra persona.

o Evitar presuposiciones.

o Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema.

o Mantener el contacto visual.

o Tu expresión de la cara debe ser de empatía y comprensión.

o Conservar una postura relajada del cuerpo.

o Mantenerse en silencio.

o Hay que evitar juzgar, ofrecer consejos o soluciones, criticar, ridiculizar, discutir, reñir, interrumpir, compadecer, interpretar, cambiar de tema.

o Parafrasear.

La próxima vez que esté escuchando a alguien y se autoobserve con su mente en otra parte, pregúntese, ¿me gustaría que la persona a la que le estoy hablando algo importante, esté pensando en otra cosa? ¿Estoy respetando a quien me está hablando, si no le estoy poniendo atención?

Gerente - Coach: ¿Cuál es su rol hoy?

¿Debo responsabilizarme por el bienestar emocional de los integrantes de mi equipo? ¿Tengo las competencias requeridas para contener emocionalmente a mis colaboradores? Si destino gran parte de mi tiempo a desarrollar a las personas de mi equipo, ¿en que momento me concentro en lograr los resultados? Cuando estamos en dificultades, ¿es bueno poner a la gente a reflexionar, o más bien debería enseñársele criterios para actuar?


El rol principal de todo gerente es generar resultados. Resultados que deben ser crecientes y sostenibles en el tiempo. En mercados altamente competitivos, cumplir con este desafío implica liderar equipos innovadores. Éstos se generan en ambientes en los cuales la creatividad se permite y se utiliza el proceso creativo para producir ideas nunca antes pensadas, y es sobre el líder en quien recae la mayor responsabilidad de fomentar estas situaciones. Esto implica que hoy en día sea imprescindible contar con habilidades directivas que propicien este tipo de entornos.

Para desarrollar estas habilidades, el coaching se ha puesto de moda. Como todos los temas que toman cierta popularidad, muchos profesionales se sienten atraídos por el protagonismo, y bajo el nombre de Coaching Ejecutivo entregan información sin tener la adecuada preparación, llevando a cabo procesos en las empresas que se focalizan en mejorar la calidad de vida de las personas por sobre orientarlas hacia el logro de sus resultados. Con eso se alejan de los verdaderos fundamentos que hay tras las nuevas disciplinas como el coaching ejecutivo y los modelos de liderazgo. En la confusión, algunas compañías creen que en el siglo XXI, ha surgido un nuevo modelo de gestión en el cual los gerentes deben ser coaches de sus colaboradores y muchos de ellos son impulsados a estudiar para actualizarse respecto de las nuevas formas de liderar.

Lo anterior es muy positivo en tanto no implique que los gerentes perciban que están preparados para ser coaches de su gente. Sucede entonces, que al verse enfrentados a aplicar este aprendizaje en sus contextos organizacionales, surgen dudas, frustración, al no saber cómo manejar situaciones límites en las cuales una persona con un manejo inadecuado, puede ser inducida a un desborde emocional que requiere de otras habilidades para poder contener la situación y es en ese momento cuando el gerente se cuestiona si un curso es suficiente para hacerse cargo de las necesidades sico-emocionales de sus colaboradores y si es parte del rol gerencial hacerlo.

Desarrollar el potencial de la gente es un proceso muy exigente que difícilmente puede ser asumido por un gerente en forma individual, necesita de apoyo para entrar en áreas en las que su rol no puede acceder y donde. por ejemplo, un coach profesional sí puede hacerlo, es una tarea realizada en forma complementaria. Por su parte, los colaboradores se desorientan con este cambio de estilo descontextualizado y no saben qué expectativas tener de esta nueva relación con sus jefaturas que repentinamente empiezan a preguntar cosas del tipo: ¿qué sentido tiene el trabajo que haces?, esto puede generar una brecha en las confianzas que dañen la relación. Tradicionalmente, el jefe es quien guía y controla, no es quien contiene, por lo tanto, ante una modificación de estilo tan profundo, se requiere un proceso de cambio donde todo el sistema sea intervenido.

Definitivamente no basta con un curso. Un coach es un coach y un gerente es gerente, no es posible en un contexto de dependencia jerárquica ser ambos sin producir confusiones. Sería tan confuso como cuando un gerente, que además es socio de una firma, se presenta en un directorio con el rol de gerente. No funciona, porque muchas decisiones corporativas pueden afectar el rol gerencial y se necesita de una objetividad que permita distanciarse del interés individual para ver el bien superior. Asimismo, muchas decisiones gerenciales impactan a las personas y es necesario conservar la objetividad sin entrar en contradicciones sobre cuál rol debe primar. El gerente debe actuar como tal.

El reto del gerente

Un gerente tiene el desafío de conducir a sus equipos hacia el logro de los resultados en un contexto de productividad, que implica un equilibrio entre el esfuerzo aplicado en el logro de metas y el clima en el cual los equipos desarrollan sus acciones. Un equipo efectivo consigue funcionar integrando todos las competencias de sus integrantes, con lo cual las cargas se equilibran, y es posible ser efectivo en ambientes altamente competitivos, mediante el uso de las experiencias que se emplean como aprendizaje grupal: las personas funcionan en su potencial y colaboran.

Para gestionar este tipo de equipos, es muy conveniente que los líderes y gerentes incorporen en sus estilos de dirección, algunas de las habilidades que tienen los coaches y las apliquen en sus equipos en las etapas que correspondan. Así por ejemplo, si se está enfrentando una crisis, el gerente debe priorizar su rol central que es gestionar la crisis y posiblemente en este contexto, el estilo sea más bien directivo en equipos más inmaduros y altamente creativo en la generación de soluciones para resolver el conflicto si el equipo es maduro. Sería impensable que en plena crisis un gerente le pregunte a sus subordinados cómo se sienten acerca de la situación o qué creen estar aprendiendo del conflicto, no es el momento adecuado de reflexionar, sino de actuar. Controlada la crisis, surgirán espacios para hacer aprendizajes que hagan al equipo reflexionar y capitalizar la experiencia.

Por lo tanto, podríamos resumir que hay instancias para actuar en las cuales la reflexión no es un aporte y otras en que reflexionar sobre los conflictos permite el apendizaje y es en esta etapa donde las habilidades del coach son útiles para el gerente.

Habilidades del coaching aplicadas a la gestión gerencial

Existen tres habilidades básicas que los coaches utilizan y que al ser incorporadas a la gestión gerencial generan un alto impacto en las relaciones interpersonales de los miembros de los equipos y su productividad. Éstas son:
• Capacidad de Observación
• Capacidad de Escucha
• Capacidad de formular Preguntas Poderosas

Capacidad de Observación: la sabiduría del búho

Ver, es usar el sentido de la vista y proyectar visiones e imágenes que representan algo. Mirar, es el acto de ver. Observar, es poner atención en aquello que se ve. La observación ordinaria es una capacidad innata que tenemos los seres humanos, es intuitiva. La observación científica debe ser capaz de obtener conocimiento objetivo, fiable y válido para responder preguntas planteadas. Cuando sólo vemos, no tomamos conciencia de todos los detalles y nos perdemos información valiosa, que de tenerla, nos permite desarrollar comportamientos “empáticos” o dicho de otra forma, si no observamos en manera adecuada, no nos damos cuenta del compromiso emocional en el que se encuentran nuestros interlocutores y generamos comportamientos, que en vez de contener y acercarnos a las personas, producen rechazo y nos alejan.

La observación implica tener interés en ver aquellos detalles que están detrás de lo evidente. Observar a un ser humano, significa poner atención a lo que dice, cómo lo dice y desde dónde lo dice. Para poder saber todo esto, necesitas observar su lenguaje verbal y el contenido de sus palabras junto al lenguaje corporal; las personas dicen mucho más con su gestualidad que con sus palabras. Analizar la congruencia entre las palabras y la corporalidad, permite identificar las inconsistencias de las personas. Un gerente que logra identificar cuando un colaborador está hablando en forma congruente, es decir, su corporalidad está alineada con las ideas de su conversación verbal, tiene muchas posibilidades de influir de manera asertiva, empática y constructiva. En el caso contrario, un gerente que no pone atención en esta información, pierde la oportunidad de obtener datos valiosos para gestionar el capital humano.

La observación es la habilidad que permite generar el rapport y la calibración necesaria para que la comunicación fluya en forma natural. El rapport significa acompasar al otro para producir una buena sintonía. Este acompasamiento posibilita que las personas se sientan cómodas, protegidas, contenidas y libres de expresarse sin levantar mecanismos de defensas y barreras de protección que impidan una comunicación clara, abierta, de respeto mutuo y calibren sus estados internos lo suficiente como para conseguir una empatía profunda. Quien empatiza con su interlocutor, no lo agrede ni se siente amenazado. La empatía es la clave de las buenas relaciones, implica ponerse en el lugar del otro, desde el otro, abandonado todo intento de entender lo que el otro expresa desde las ideas personales. Para empatizar, es fundamental comprender que cada persona tiene el derecho de creer en lo que quiera creer, y no tenemos derecho a emitir juicios basados en nuestras propias creencias y experiencias. Todo comportamiento y acción tiene una finalidad positiva que es la hay que descubrir para lograr llevar a las personas en la dirección adecuada.

Observar significa poner atención en los comportamientos por sobre las interpretaciones. Es tener una comunicación con valor productivo. Es describir conductas que expliquen claramente lo que se espera, lo que se está observando, lo que se está generando. La capacidad de observación debe ser amplia, considerar múltiples perspectivas, siendo las centrales los siguientes aspectos: observación del lenguaje no verbal, identificación de congruencia entre el lenguaje corporal y el lenguaje verbal y la expresión de los comportamientos y conductas observadas.

Observar el lenguaje corporal implica mirar al otro en forma integral. El lenguaje del cuerpo es manejado por la mente inconsciente, y a veces, ni siquiera el interlocutor se da cuenta de lo que siente. La postura corporal, la fisiología, el ritmo de la respiración, pueden expresar por sí mismos mucha información valiosa para la comunicación. Un gerente que observa a su gente, es capaz de identificar cuando está pasando algo que tiene a las personas cautivos de un estado interno negativo y que no están siendo capaces de expresar. Por otra parte, puede ayudar a detectar las motivaciones internas de las personas cuando se dan cuenta que se están acercando a temas de mucho interés. Una vez que hemos tomado conciencia del lenguaje corporal, surge el lenguaje verbal, lo que las personas expresan con sus palabras y lo que éstas significan para ellos mismos y sus historias. Observar el lenguaje verbal implica entender desde dónde me está hablando la otra persona, cuáles son sus significados. En este punto, entra la segunda habilidad del coach que es la “Escucha” que detallaremos en el próximo artículo.

Finalmente, la capacidad de observación se completa con la expresión de lo observado, para lo cual es importante referirse a comportamientos claros, demostrables, no sujetos a interpretación, qué criterios se está usando y la especificación de lo que se espera que suceda. Cuántas veces se ha escuchado a usted mismo(a) hacer comentarios a sus colaboradores del tipo: “Veo que estás con una mala actitud, necesitas comunicarte mejor con el resto del equipo, siempre estás generando conflictos, pareciera que no estás interesado, te falta liderazgo, no estás nunca disponible, la gente se queja que no cumples con tus compromisos, te veo desmotivado…”.

Todas estas frases son interpretaciones ambiguas de lo que uno ha observado como comportamientos, que nos ha llevado a pensar que lo que vemos es una realidad, pero al expresarla en forma tan poco concreta, abre un espacio para que las personas completen con sus propios significados y no logren entender a qué nos estamos refiriendo. Según sea el significado que le dan a lo escuchado, podría ser que tiendan a defenderse, desviando el foco de la conversación hacia un debate en torno a lo que cada uno cree, por sobre la finalidad de la conversación que es apoyar a modificar los comportamientos inadecuados que impactan negativamente en la persona y el contexto. Cuando alguien te dice “tienes una mala actitud”, existe la tendencia a discrepar como una manera de defenderse frente a lo que se percibe como una crítica negativa. Si ante esa misma observación, lo que escuchamos es “he notado que a los últimos tres clientes les has hablado en un tono alto y el cliente se ha ido molesto”, es bastante más claro determinar qué comportamiento me estás pidiendo que cambie.

La próxima vez que tenga una conversación con un colaborador en la cual deba pedirle algunas modificaciones, usted podría preguntarse antes, ¿qué observo que hace esta persona que me permite afirmar algo?