Empoderar: Cuando le pido a mis colaboradores que se empoderen, ¿a qué me refiero?

Está muy de moda la palabra “empoderar”, todo jefe quiere que sus subalternos se “empoderen”. Muchos procesos de coaching tienen por objetivo “que se empodere en su rol”. Pero cuando una jefatura pide esto, ¿sabe exactamente a qué se está refiriendo y qué implica?

Desde la perspectiva organizacional moderna, empoderar significa otorgar el más alto nivel de delegación a un colaborador, facultándolo para que pueda tomar decisiones y actuar, sin tener que solicitar aprobación a las instancias jerárquicas superiores, y el objetivo de este empoderamiento, es reducir la velocidad de respuesta a un cliente.

Empoderar a un colaborador presupone que éste tiene la experiencia, capacidad e iniciativa para asumir los riesgos que conlleva usar el poder de decisión, es decir, no basta con que un jefe quiera empoderar a alguien porque considere que es necesario, es imprescindible que el colaborador esté dispuesto a asumir esta responsabilidad y se sienta capaz de hacerlo.

Muchas jefaturas se quejan que han empoderado a su gente, pero ellos no han respondido a esta confianza, ya que las cosas no han funcionado como esperaban; pero donde se equivocan es que la confianza es una parte, pero para que suceda el empoderamiento, es esencial que tanto quien empodera como quien es facultado, estén de acuerdo en qué significa y estén dispuestos ambos a aportar para que esto funcione. Es así, como el jefe, no sólo debe “decretar” que está empoderando; debe estar disponible siempre para apoyar, aún en las malas decisiones para mostrar las equivocaciones y exponer diferentes criterios que pudieron ser aplicados para que se produzca el aprendizaje y se aprovechen de esta forma las experiencias, tanto positivas como negativas. Un colaborador que siente el apoyo de su jefatura, especialmente cuando comete errores, potencia sus capacidades de aprendizaje, puesto que entiende que equivocarse es parte del proceso y tiene salidas positivas.

Empoderar desde la perspectiva de las jefaturas, no significa “olvidarse” del colaborador, sino más bien todo lo contrario. Es importante que en una primera etapa, la persona tenga mucho feedback sobre su actuar, de manera que pueda ir corrigiendo aquellos criterios aplicados que implican mayor riesgo y menor impacto, y potencie aquellas acciones que tienen más efectividad. Un jefe que no apoya a su gente cuando la empodera y le acompaña en el proceso, no está persiguiendo favorecer al cliente, sino más bien, intenta lograr cosas sin participar del proceso y en el caso del empoderamiento, esto no es posible, ya que dado que existen riesgos implícitos al trasladar el poder de acción y decisión, requiere de mayor observación inicial.

Muchas personas que han sido invitadas a empoderarse, sienten que todo va bien, en tanto las cosas funcionan y las jefaturas pueden mostrar que han sido efectivas, pero cuando algo no resulta, repentinamente todo cambia y este jefe que transmitía mensajes motivadores y de reforzamiento positivo, se convierte en un crítico, que muchas veces llega a “amenazar” al colaborador con frases tales como: “me parece que no estás siendo capaz de hacerte cargo de esta responsabilidad”, “avísame para sacarte del rol”. ¿Qué cree que sucede, cuando alguien que está en pleno proceso de creer en sus capacidades, ponerlas en acción, que está aprendiendo criterios para resolver, y se encuentra motivado para cumplir su rol lo mejor posible, escucha esto?, ¿qué pasa con su motivación?

Mucha gente en este punto abandona y pone en duda sus capacidades, creyendo que el jefe tiene razón y no son capaces, pero la mayoría de las veces, lo que ocurre es que los propios jefes tienen muchas inseguridades que impiden que la persona avance en su empoderamiento. Otras veces, es necesario redefinir las responsabilidades y contextualizarlas a lo que el colaborador puede manejar, sin ponerlo en riesgo. Y otras, es necesario comprender que el colaborador a pesar de tener toda la voluntad para empoderarse, no tiene las capacidades necesarias y en estos casos, es muy lamentable, pero la persona no puede seguir en el rol. Lo importante es que las personas entiendan en qué parte del proceso están, para que en caso de que algo falle, sean capaces de entender qué sucedió y puedan tomar las decisiones correspondientes. Es así que cuando alguien ha sido empoderado pero no logra resultados, debe ser capaz de comprender qué requiere hacer para que en una próxima oportunidad las cosas vayan mejor.

¿Por qué falla el empoderamiento?

Existen muchas razones por las cuales empoderar a una persona o equipo falla. La principal, desde mi perspectiva, se produce por la creencia equivocada que tienen los jefes, que empoderar es conseguir que la gente asuma su rol, actuando como ellos mismos actuarían o como “socialmente es bien visto actuar en ciertos niveles organizacionales”, sin respetar los estilos individuales. Cuando esto pasa, se producen expectativas de las jefaturas que la gente actúe de una forma en la que no pueden hacerlo, porque no tienen un estilo de personalidad que les facilite comportarse de una determinada forma. Recuerdo haber escuchado a un jefe decir a un colaborador “tienes que ‘mostrarte’, “debes imponerte y ser más agresivo, sino la gente pensará que eres muy inseguro”, y al dar este consejo, el jefe está proyectando sus propias inseguridades y traspasándolas a su colaborador, sin que este comentario tenga nada que ver con la efectividad del empoderamiento. Para lograr que un cliente quede satisfecho y tenga resultados, no necesita una contraparte que le asegure agresividad, sino más bien todo lo contrario.

Muchos jefes además tienen temores que impactan el verdadero empoderamiento. Por una parte está el discurso de que la gente debe actuar y decidir en forma autónoma, pero por otra, no otorgan las facultades reales de hacerlo, ya que creen que al traspasar la autoridad y el control, los colaboradores podrían convertirse en una amenaza que les haga perder su autoridad. Entregan la “chequera”, pero sin la firma. En este caso el empoderamiento es una falsa práctica. Nadie puede hacerse cargo, si no tiene la información necesaria y el respaldo adecuado.

En este sentido, me ha tocado observar a muchas jefaturas empoderar a su gente en aquellos temas en los cuales no quieren involucrarse y normalmente consideran “cachos”. Quieren que las personas se hagan cargo de aquellos tópicos que no quieren resolver ellos mismos y trasladan la autoridad para solucionar ciertos conflictos, más que enfocarse en optimizar la velocidad de respuesta hacia los clientes, que es la finalidad del empoderamiento. Desde esta perspectiva cabe preguntarse, y ¿para qué un empleado se sentiría interesado de empoderarse, si lo que recibe es poder para hacerse cargo de problemas? Posiblemente visto así, el empoderamiento es una fuente de problemas que nadie quiere y muchas personas frente a desafíos de hacerse cargo de más responsabilidades, optan por no tomarlas y mantenerse en una posición de menos exposición.

¿A quiénes empoderar?

Por esto, el empoderamiento no funciona con todas las personas. Es necesario que los colaboradores tengan la inquietud de asumir riesgos como motivación personal. Existen ciertos requisitos que deben darse para que las jefaturas puedan tener mayor posibilidad de tomar una buena decisión. Dentro las principales variables a considerar se encuentran:

• Las personas deben tener acceso a la información necesaria que le permita conocer las consecuencias de tomar una decisión. Esto implica, confianza plena en las personas a las cuales se facultará.
• Experiencia y capacidad de asumir riesgos. Las personas deben tener la capacidad de asumir ciertos riesgos basados en su experiencia y tomar decisiones oportunas.
• Delegación efectiva de la autoridad. Implica que las jefaturas no envíen al colaborador a situaciones límites sin tener los permisos adecuados para intervenir.
• Buena comunicación con las áreas internas para que el colaborador conozca a quien está en contacto con el cliente y tenga llegada a éste, para resolver los conflictos que se presenten. El colaborador debe estar validado por las áreas.
• Apoyo y respaldo de todas las iniciativas, siempre, aún en las equivocadas. Tanto si el colaborador acierta o se equivoca, debe saber sentirse respaldado.
• Ambiente que fomente la iniciativa y flexibilidad organizacional que permita al colaborador decidir alternativas que se adapten a las necesidades del cliente, aun cuando pueda no estar 100% de acuerdo con los procesos.
• Actitud de servicio, es imprescindible que el colaborador esté orientado a hacer todo lo posible por satisfacer a un cliente, sin que ello implique perjudicar a la organización.

Beneficios de empoderar

Los beneficios de desarrollar organizaciones orientadas al empoderamiento son muchos, pero básicamente existe ciertas ventajas en la retención de talentos y en la generación de valor agregado a los clientes. Los beneficios más significativos son:

• Conservar colaboradores valiosos en las empresas.

• Estimular la motivación de los colaboradores.

• Ser más eficaces y eficientes en el cumplimento de los objetivos individuales y organizacionales.

• Desarrollar un sentido de autoestima, pertenencia y autonomía por parte de los colaboradores.

• Facilitar el desarrollo de habilidades de comunicación y resolución de problemas.

• Incentivar la participación.

• Reconocer las competencias.

• Resolver los problemas del cliente a mayor velocidad.

• Generar soluciones creativas y facilitar que el colaborador desarrolle relaciones de confianza con los clientes.

Si usted percibe que a pesar de haber facultado a su gente, las cosas no funcionan, puede ser que le dio las herramientas a las personas incorrectas que aún no tienen la madurez requerida. Si las cosas funcionan, pero no según sus expectativas, posiblemente esté esperando que su gente resuelva las cosas de una forma distinta, que si lo revisa, puede que sean criterios igualmente efectivos a lo que usted podría resolver por sí mismo. De eso se trata empoderar, confiar en que otros pueden actuar igual o mejor que usted mismo lo haría, de manera de contar con equipos integrados por personas realmente efectivas que generen los resultados esperados.

Curso de Coaching y Liderazgo Personal

Curso de Habilidades Directivas para desempeñar Roles Gerenciales

Cargos V&S Roles - ¿Su empresa necesita gente que cumpla metas o que cumpla sueños que aseguren el crecimiento?

Hace algunos días durante un Taller, comentamos con varios de los participantes, que nuestro recuerdo de la educación que tuvimos es que fue muy poco colaborativa, y los trabajos en equipo no eran mas que un ejercicio donde un par de personas trabajaba y el resto se deshacía en excusas, para que finalmente el equipo tuviera una nota grupal y poco importaba quien había hecho que, siempre se subvencionaba a los “ocupados” y los verdaderos talentos, se mantenían en el anonimato ya que por lo general, eran muy bajo perfil y nunca reclamaron esta injusticia.

Más tarde, en los inicios de nuestras carreras profesionales, nos topamos con jefaturas muy directivas, que nos acostumbraron o ¿convencieron? que ser un “buen soldado” y acatar las órdenes, era una buena opción si uno quería hacer carrera, y quedarse en una empresa, era algo así como comprarse un pasaje a la seguridad y la estabilidad del futuro. Nuestra vida estaba basada en lograr la estabilidad. Muchos de nuestro jefes, a pesar de ser muy duros, nos enseñaron que ese tipo de autoridad también tiene su lado bueno y nos formaron en la disciplina y la responsabilidad, y fue el gran aprendizaje; normalmente eran personas tan inteligentes y políticamente hábiles, que nunca se nos ocurrió revelarnos. Nos formamos así, haciendo lo que nos pidieron que hiciéramos y sintiéndonos muy reconocidos cuando hacíamos lo que nos pedían, nos convertimos en expertos en leerle la mente al jefe, adivinar y anticiparse a lo que fuera a pedir, solo para satisfacerlo.

Hoy día mirando en retrospectiva, podemos ver que si bien este desarrollo nos permitió a muchos acceder a buenas oportunidades profesionales, el costo fue que se aplacó nuestra capacidad de generar ideas propias y proponer cambios. Nuestro potencial creativo y de innovación siento que fue drásticamente aplastado. Muchos impulsados por los cambios que fueron surgiendo en el mundo, decidimos “reinventarnos” y fue un proceso de gran costo personal, parecido a la crisis de la mitad de la vida anticipada, aquella que tenemos todos los seres humanos cuando sentimos que hemos estado invirtiendo tiempo de nuestra vida en cosas que no nos satisfacen mas.

Estos recuerdos surgieron cuando estábamos reflexionando sobre que hace que algunas personas tengan la capacidad de aportar a las organizaciones mas allá de su cargo y otras sólo cumplen con lo que se le solicita, cumplir hoy día no basta y esta brecha es la que normalmente las jefaturas refieren como “falta de empoderamiento” de sus primeras líneas.

Hoy día el cargo es una mirada vertical, en la cual, muchos gerentes y sus equipos, observan la empresa como un conjunto de islas que en la medida que logren metas, están cumpliendo con su rol gerencial. No obstante lo anterior, si bien es una mirada factible, lo que hace que las organizaciones se mantengan en crecimiento actualmente, proviene de la mirada horizontal, en la cual se ve la empresa como un conjunto de áreas interconectadas en las cuales se producen sinergias que permiten aprovechar todo el potencial del aprendizaje colectivo, desde esta perspectiva, los gerentes y sus equipos desempeñan las funciones de sus cargos para lograr las metas y objetivos del área y aportan valor agregado a las instancias en que la empresa requiera, desarrollando el rol para el cual están más preparados.

Desempeñar un cargo implica desarrollar funciones; las funciones le llevan a ejecutar tareas que tienden la gran mayoría de las veces a actividades individuales, las cuales cuando no se cumplen, generan conflictos, e instan a los equipos a enfrentar problemas y se enfocan en resolverlos para lo cual se preparan equipos para ejecutar y si todo sale bien se logran las metas de área.
Desempeñar un rol por su parte, implica potenciar los talentos que permiten desarrollar competencias que se ponen generosamente a disposición del resto del equipo, los cuales cuando enfrentan dificultades, se enfocan en conversar sobre las opciones para generar soluciones que se ponen en mano de equipos efectivos innovadores, quienes cumplen con sus metas de área y apoyan a la empresa en el logro de metas corporativas. ¿Se da cuenta de la gran diferencia que implica desempeñar un cargo o desempeñar un rol?

Desempeñar un rol va mucho mas allá de las funciones del cargo, implica poner a disposición de la organización todas las habilidades y competencias que cada persona posee como potencial de manera de minimizar la improductividad y aprovechar al máximo las capacidades de cada persona. Nos educamos en un contexto que no favoreció potenciar las habilidades de aportar desde nuestros talentos, pero los talentos están ahí y solo basta con identificarlos y comenzar a utilizarlos.

Le invito a identificar su potencial y comenzar a desempeñarse desde la mirada horizontal del rol; lo mas probable es que se de cuenta que ha estado mucho tiempo cumpliendo con una lista de actividades que a estas alturas domina, pero que ya no le motivan, en tanto cuando comience a aportar desde su potencial, podrá darse cuenta que la motivación surge mucho mas fácilmente cuando entiende el sentido de desempeñarse bajo un potencial, mas aun, cuando vea el impacto que tiene para la organización que usted esta apoyando a mantener en el tiempo.

Una buena forma de identificar cual es el papel que usted esta jugando en su organización es preguntarse si en sus reuniones gerenciales, ¿se esta conversando de estrategias y acciones correctivas? o se centran las discusiones en los procesos deficientes, se buscan culpables, se explican las cosas que no están funcionando y se explican las desviaciones de los resultados sin conectar éstas, con las estrategias que serán cambiadas para alcanzar dichos resultados?

¿Usted esta cumpliendo con su cargo y haciendo lo justo que se espera para lograr sus metas o esta aportando valor a su organización para llevarla al crecimiento sostenible? ¿Es así como quiere estar?

Circulos de Poder Organizacionales: ¿Esta usted preocupado, ocupado o enterado?

Me ha tocado desarrollar muchas sesiones de coaching en las cuales he tenido el privilegio de acompañar a muchos ejecutivos y entrenarlos para mejorar sus carreras profesionales y los resultados de sus equipos. Trabajar entrenando ejecutivos es una fuente de grandes aprendizajes. Es posible entender como observan y viven el mundo organizacional, cuales son sus paradigmas y perspectivas, cuales son sus estilos, que resultados obtienen de sus equipos entre mucha otra información que se obtiene de estos procesos. Un día me pregunté ¿porque algunos gerentes son tan exitosos y otros invierten tanta energía y los resultados no llegan? y me puse a reflexionar para identificar diferencias que hacen que un ejecutivo de un mismo cargo gerencial logre mejores resultados en relación a otros en igualdad de condiciones.

Mis respuestas me llevaron inicialmente a pensar en los estilos de liderazgo. Esta ya comprobado con estudios de diversas orientaciones, que las empresas mas rentables son aquellas que mantiene un buen clima, por lo tanto, el estilo de liderazgo si determina en gran medida los resultados y sin duda un gerente con mejores habilidades directivas y mas trasformacional, logra mejores resultados ya que asegura la productividad sostenida en el tiempo, manejando el clima laboral, y la satisfacción de clientes. Lo anterior, no es lo que consigue un gerente que sólo esta focalizado a generar resultados y que posiblemente en el corto plazo cumpla sus metas y las supere con creces, pero con un costo que en el corto plazo no podrá sostener y perderá inevitablemente fuerzas en sus equipos, debiendo sacrificar la calidad de atención y satisfacción de los clientes. Ningún equipo que esté permanentemente presionado por llegar a los números, estará con una buena disposición y disponibilidad para atender a sus clientes y dar una buena resolucion a sus problemas y esta misma tensión va a generar inevitablemente roces interprersonales que afecten el clima laboral en forma negativa.

Esta variable me explicó una parte de mi pregunta, pero no me convenció completamente ya que he visto muchos lideres inspiradores que manejan excelentes equipos y tienen clientes leales que están muy satisfechos, pero a pesar de ello, no logran los resultados esperados. Y es en esta parte de la reflexión donde se vinieron a mi mente, imágenes de reuniones que he observado, en la cual algunos gerentes invierten gran cantidad de energía discutiendo temas de bajo impacto que parecieran ser el centro de los problemas de los negocios y que observados desde fuera, no son más que “peleas de perros chicos”, como las denomino y que desvían absolutamente el foco de atención de los temas releventes y que desde donde yo observo, veo como el tiempo pasa y las discusiones se mantienen, sin que haya nada que cambie y en tanto más largo es el periodo de mantener estas discusiones, más tiempo quedan en la mesa los problemas sin resolver, más tiempo se desgastan las relaciones y más riesgos surgen, a partir de los resultados que decaen progresivamente sin que nadie se haga cargo verdaderamente de empezar a trabajar en las variables que impactarán en la mejora de éstos. Reunión tras reunión, los temas se repiten una y otra vez sin que nada cambie: el equipo entra en una dinámica donde todos quieren que algo cambie, pero nadie quiere involucrarse por lo que nadie se hace cargo de hacer algo diferente.

Y es en este punto donde me pregunté, ¿para que un ejecutivo desearía quedarse pegado?

Entonces surgió la respuesta que me hacia falta. Recordé que las empresas se mueven por círculos de poder, y en mi parecer, es donde realmente suceden o no las cosas y es ahí donde se unen los estilos de liderazgo con el manejo político, para realmente iniciar una carrera gerencial de excelencia. No basta con ser un líder trasformacional que lidera buenos equipos; si no se tiene acceso a la información que determina hacia donde orientar las acciones, puede suceder que excelentes gerentes, con excelentes equipos y excelentes clientes, conduzcan sus energías hacia estrategias completamente equivocadas producto de la falta de información provenientes de los círculos de poder. Es imprescindible entonces para mi, que los ejecutivos, gerentes y lideres que quieren desarrollar una carrera ejecutiva de excelencia comprendan y manejen éstos círculos de poder.

El primer círculo es el Circulo de preocupación que es donde muchas personas se quedan y justifican sus posibles incapacidades y en este espacio la persona se percibe como víctima, sin poder para influir y lograr acciones; dependen siempre de otros para resolver temas y los usan como impedimentos de avance. Es el espacio mas cómodo para las personas poco proactivas que explican su improductividad, desmotivacion, y falta de resultados, apelando a que están de manos atadas ya que sus jefaturas son deficientes, les falta lineamientos generales, no les establecen prioridades y todo lo que necesitan que pase para poder mejorar, depende de otros y no tienen ninguna posibilidad de intervenir. Las políticas corporativas son usadas como verdaderos “salvavidas justificatorios”, no se puede porque la política dice que……

El siguiente circulo es el Círculo de la influencia y es en el que se ubican las personas proactivas, aquellas que usan todas sus capacidades y habilidades para hacer que las cosas pasen e influir en los medios para articular cambios y acciones, son los protagonistas y se hacen cargo de todo lo necesario para lograr resultados. Las personas que se mueven en este círculo, tienen a achicar sus círculos de preocupación hasta un punto donde tiende a desaparecer. Escuché una vez decir a un gerente, “si hay algo que no esta en mi alcance resolver lo escalo y si sigue sin resolverse, lo elimino, quiere decir que no es problema, solo un distractor”.

Y el último círculo de poder y quizás el de más alto impacto, es el Círculo político, aquel donde la información de alto nivel fluye, donde se generan las desiciones de alto impacto y se definen las estrategias. Es el mundo donde las políticas surgen, donde esta la mente de los accionistas, las tendencias del mercado, las inversiones, las conversaciones de fusiones y compras, donde están representados los grupos económicos, las redes de contactos, las relaciones políticas de alto nivel, las redes sociales con poder de decisión, las tendencias mundiales, el poder político, la economía mundial y todo aquello que impacta el desarrollo de los negocios. A partir de este círculo, se genera todo lo que realmente interesa y es aquí donde debe estar presente de alguna forma cada ejecutivo, es el mundo a partir del cual surgen los objetivos y el sentido que genera la motivación para adherirse a ellos.

Si usted no sabe hacia donde se orienta el negocio para el cual esta trabajando desde la perspectiva política, lo que esta haciendo es cumplir con una lista de actividades y funciones asociadas a un rol, que temporalmente le da cierto estatus, jerarquía y alimenta su ego, pero desde ahí, sólo esta siendo parte de un eslabón en una cadena que conduce a la obra principal. Su rol principal es asegurarse que cuenta con la mayor cantidad de información posible proveniente de este circulo político, para orientar sus esfuerzos en traspasar esta información a estrategias que determinan los objetivos de sus equipos para dejarles a éstos, la tarea de convertirlos en acciones. Usted debe ser un canal de comunicación entre las altas estrategias y las mas pequeñas acciones de su equipo para que todas estén alineadas hacia un objetivo común, y que si se da cuenta, no corresponde a la meta que le puso su jefatura para este año, es algo que va mas allá de los números.

Que no le pase que en tanto usted esta discutiendo y desgastándose en una reunión por un proceso que percibe que un área esta haciendo mal o esta empecinado de buscar al culpable de que un cliente se haya molestado y del cual ha recibido una queja, otros estén explorando los círculos políticos y obteniendo la información que a usted quizás le haga falta para evitar que ese cliente vuelva a tener un inconveniente o lo que es peor, que esta pasando un mal rato por un cliente que dejó de ser parte del segmento al que la compañía quiere orientarse y usted no esta enterado.

¿Donde cree usted que debe invertir su tiempo y energía? ¿en preocuparse, en ocuparse o en enterarse?

Claudia Jaramillo Torréns
Coach Integral Corporativo
International Coaching Community
web: www.claudiajaramillo.cl
http://coachintegralsistemico.blogspot.com

Durante muchas décadas hemos escuchado hablar de trabajo en equipo, equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño, liderazgo efectivo, comunicación efectiva de alto nivel, entre muchas de las formas usadas para referirse a la interacción de personas que trabajan juntas. Lo que surge como imágenes cuando se evoca alguna idea de equipos de esta naturaleza, son equipos deportivos, personas intentando equilibrarse en balsas de rafting, otras avanzando en una cuerda suspendida en el aire, o lanzándose al vacío de espalda para desarrollar la confianza, venciendo los miedos y desafiándose a sí mismas; tambien se evoca a personas compartiendo información personal para “conocerse mejor” y poder así, “colaborar mejor”, pasando por momentos catárticos, de alto contenido emocional que para algunas disciplinas de desarrollo personal son un camino necesario para que las personas puedan descubrir sus talentos y resurgir fortalecidos para extraer el potencial alojado en alguna parte del interior y, así, la promesa es que podrán ser muy efectivos en todos los ámbitos de la vida; debaten casos de otras empresas, disfrutan de paseos de integración, efectúan cursos, talleres, y un sinfín de dinámicas que tienen la finalidad de convencer a cada individuo de la incidencia de colaborar y trabajar en equipos y posiblemente hasta logre reproducir exactamente las dinámicas de conflictos que en su contexto laboral ocurren, pero y ahora que sabe qué le sucede, ¿cómo lo resuelve?

A estas alturas, usted ha invertido mucho tiempo y dinero y lo invito a reflexionar si podría asegurar que su inversión rentó lo que esperaba… Hoy día, ¿son más efectivos sus equipos?, ¿trabajan más unidos?, ¿la gente es más productiva y obtiene mejores resultados? ¿Están los trabajadores realmente focalizados en las actividades que brindan mayor valor agregado?
Posiblemente las respuestas le sorprenderán. Ningún líder se hace en un taller o una actividad de integración, así como ningún equipo surge de un fin de semana de compartir experiencias emocionalmente enriquecedoras. No quiero decir con esto que estas iniciativas no sirvan para las personas y los equipos, de hecho, ayudan mucho a la integración y para conocer a los colaboradores en otros planos, generándose “confianzas personales”, pero no es suficiente. Los equipos se forman por personas que “confían profesionalmente”, valoran el aporte y la contribución complementaria y se respetan. Dicho de otra forma, las actividades de integración, rompen el hielo y permiten superar miedos y desconfianzas sin fundamentos, pero un equipo no fracasa por los miedos y fobias de sus integrantes.

Imagine que usted es un trapecista y que está suspendido en el aire próximo a soltarse para que su compañero de acto -en pleno vuelo- lo tome y lo traslade al otro extremo de la pista en uno de los instantes más riesgosos de su actuación, ¿en quién preferiría confiar?, ¿en su mejor amigo o en el mejor trapecista? Si su prestigio profesional depende de la contribución de otros, ¿a quién cree usted que escogería como colaborador?. La confianza es clave; en un equipo sucede que en algún momento al igual que un trapecista, es necesario soltarse y confiar que el colaborador o compañero va a cumplir con su rol y hará su parte, para asegurar el éxito de ambos. Esta confianza surge cuando las personas tienen la seguridad y el respeto hacia los otros, porque valoran y reconocen su aporte. Esto no implica que no se cometan errores, porque siempre es posible que aún con mucha pericia el trapecista no consiga llegar y el compañero caiga a la red, pero, es necesario para recuperar la confianza, analizar que fue lo que sucedió y generó el error para “aprender” y optimizar la sincronia.

Un equipo es efectivo cuando conecta e integra el conocimiento de los modelos que sustentan las buenas prácticas de los equipos efectivos, con la toma de conciencia y autoconocimiento de las conductas que deben ser cambiadas para mejorar las habilidades y desarrollar nuevas competencias. El gran desafío para la generación de equipos realmente efectivos, es hacer que cada persona comprenda cuál es su valor y contribución que hace que complementarse con otras personas tenga sentido para lograr un objetivo común.

¿Qué es un equipo efectivo?

Un equipo sólo existe cuando tiene un objetivo común, una meta que cada integrante en forma individual no puede conseguir. Que un equipo se convierta en efectivo, depende de la mentalidad de sus líderes e integrantes para modificar los paradigmas, incorporando las nuevas prácticas de los equipos de trabajo del siglo XXI, los cuales son autodirigidos, tienen alta autoestima, sentido de pertenencia y motivación y se orientan a crear soluciones creativas e innovadoras a través de las cuales obtiene los resultados. Un equipo efectivo es liderado por alguien que puede entregar poder de decisión y acción a su primera línea, sin perder su autoridad, control y responsabilidad final por los resultados. Para que exista un equipo efectivo debe haber, por una parte, un líder que fomente el Empowerment, que significa, entregar a cada persona de su equipo, la confianza en que lo que sabe, lo puede usar para hacerse cargo de sus responsabilidades y, por otra, colaboradores que se hacen cargo y que entienden que empoderarse no implica hacer más cosas, sino usar la experiencia y aplicarla.

En un equipo efectivo, es fundamental conocer los estilos de sus integrantes para identificar cuál es el rol que debe cumplir en el equipo. Es así como se observa que dependiendo de los estilos y tendencias naturales de las personas, algunas son excelentes para cuestionar al equipo, otras son muy buenas para tener ideas, otras para mejorar ideas ajenas, otras para analizar ideas y otras para planear su implementación. La creatividad en equipo tiene etapas muy definidas, es un proceso, no un acto espontáneo, por lo que es importante que un equipo se entrene en estas etapas y las apliquen en sus interacciones reales para transformarlas en formas de trabajo. En el próximo artículo revisaremos el proceso creativo y cómo se aplica en los equipos de trabajo.

Mitos de los equipos

Existen muchos mitos en torno a los equipos, se dice que “el trabajo en equipo es más efectivo que el trabajo individual”, que “trabajar en equipo es lo más efectivo”, que las personas se desarrollan mejor con “aprendizaje de la aventura” en actividades provenientes de las metodologías outdoor, se dice que “a las personas les gusta trabajar juntas”, que en los equipos “cuantos más sean, mejor” y que “a mayor compromiso, mejores resultados” y si un equipo falla normalmente se expresa que “si un equipo no está motivado, está fallando el liderazgo”.

Todas estas ideas son escuchadas a diario en nuestras organizaciones, pero en el siglo XXI no son más que paradigmas que van de salida porque ciertamente si las personas tuvieran la capacidad de resolver dificultades y desarrollar acciones a la misma velocidad que lo hace un equipo, sería más efectivo que lo hicieran en forma individual. Estamos obligados a colaborar porque hoy día los negocios van a una velocidad que hace imposible que una sola persona pueda hacerse cargo, y si bien somos seres sociales y tendemos a buscar el estar con otras personas, a nivel laboral, muchas personas deben hacer grandes esfuerzos para poder colaborar y/o delegar, básicamente porque tendemos a creer que nuestra forma de hacer las cosas es la mejor y en esta creencia las ideas de los otros son impedimentos para obtener resultados rápidos. Finalmente, estos paradigmas dan al líder un poder sobre el cual no tiene influencia y es así que, si un colaborador no quiere desarrollarse, por mucho que intente el líder, no va a conseguir resultados satisfactorios; la motivación puede estimularse pero no generarse, surge del sentido y la fuerza de voluntad y ambas son fuerzas internas del ser humano, lugar donde sólo cada persona llega.

¿Por qué fallan los equipos?

Si pensamos que a las razones que tradicionalmente le adjudicamos las causas de las fallas de los equipos hoy son paradigmas, ¿cuáles son entonces las principales variables que impactan la efectividad de los equipos? Lo que observamos en los procesos de coaching, es que recurrentemente están asociadas a la falta de claridad, visión, estrategias, sentido y ganancias colectivas. Asimismo, los equipos suelen estar integrados por personas de distintas generaciones, lo cual produce dificultades adicionales, producto de las brechas que la tecnologia ha ido generando. Las variables más relevantes a mí entender son:

1. ¿Cuál es nuestro objetivo?

Muchos equipos no tienen claros sus objetivos, por lo tanto, “ no saben lo que deben hacer.”
Otros no comparten los objetivos -y por ende- sienten desmotivación y desinterés en el logro de los objetivos. Algunos equipos no tienen clara la visión, estrategias o conocimientos y no saben cómo hacerlo. Finalmente, algunos equipos desvalorizan del objetivo grupal, lo cual les hace creer que hay otras cosas más importantes.

2. Desconocimiento del poder de la sinergia

Los equipos desconocen que la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, mediante acciones y creaciones colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para conseguir resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes y es un gran impulsor del logro de resultados.

3. Gerentes que se quedan con la pelota

Si un líder responde más de lo que pregunta, la pelota está en su lado, y cuando la pelota está de su lado, hay colaboradores que no están desarrollando acciones, asumiendo responsabilidades ni incorporando aprendizajes. Si responde más de lo que pregunta, existe un problema en su equipo.

4. Soberbia grupal

Creen que su forma de hacer las cosas es mejor y no aceptan nuevas perspectivas que puedan aportar, se vuelven ciegos.

5. Desconfianza grupal

Creen que su manera de hacer las cosas no funciona porque han tenido muchos fracasos históricos y no han sido capaces de hacer el aprendizaje de los errores, por lo tanto, trasladan esta frustración hacia las personas y sus competencias.

6. Ausencia de consecuencias

No hay consecuencias positivas o negativas claras, para lograr o no las metas que llevan al objetivo. Tanto si consiguen los objetivos, como si no, nada sucede, por lo tanto, no vale la pena esforzarse.

7. Liderazgos poco inspiradores

Muchos líderes creen que la gente que trabaja para sus áreas no debe impulsar sus propias ideas, sino en equipo apoyar las suyas. Se sienten dueños de la verdad y no permiten el aporte y crecimiento de sus colaboradores, más bien, los perciben como amenazas.

8. Incentivos perversos

Muchas personas y equipos son “castigados” por hacer lo que se supone que deben hacer y terminan subvencionando a las áreas de más bajo rendimiento para “apoyar los números corporativos”. Muchas veces cumplir con las metas implica que se incrementan inorgánicamente y produce un desmotivador organizacional. No vale la pena lograr los resultados si en vez de reconocerme, me suben el nivel de exigencia, pero no los recursos para hacerlo.

9. Falta de autonomía

Se les entrega un objetivo para lo cual deben enfrentar obstáculos fuera de su control. Muchos equipos “tienen la billetera pero no pueden gastar si no se les autoriza”, la falta de autonomía para decidir oportunamente, puede generar grandes fallas en los equipos.

10. Inmadurez emocional

Algunos integrantes tienen limitaciones personales o emocionales que impiden las relaciones sanas y,por tanto, el buen desempeño. El equipo debe destinar sus energías a desarrollar las acciones que permiten llegar a los resultados y no puede desgastarse en relacionamientos emocionalmente inmaduros que hacen poco fluida la comunicación.

11. “Los súper del equipo”

Si al interior del equipo existen personas que se auto-perciben “mejores” y creen que gracias a ellos el logro de resultados es posible y sienten que las cifras son lo más importante, por lo que descuidan el proceso, perjudicando mucho el funcionamiento del equipo.

12. Claridad de roles y habilidades asociadas

Si los roles al interior del equipo no están claros y las responsabilidades no se asignan de acuerdo a la contribución que cada persona aporta mejor, pueden quedar acciones que no se ejecutan y quedan en “tierra de nadie” y sobre las cuales nadie se hace responsable.

¿Por qué es importante contar con equipos efectivos?

“Las organizaciones que incorporan prácticas colectivas de aprendizaje como habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro. Su éxito está directamente relacionado con su habilidad y capacidad para aprender. Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las experiencias reales son el mejor escenario para aprender como analizar y dar solución a los problemas que se presentan en los proceso de negocios que deben enfrentar”. (Peter Senge). Los equipos efectivos tienen como habilidad central, su capacidad de aprender y esta habilidad es la que permite diseñar soluciones creativas e innovadoras y aprovechan todo el conocimiento colectivo, y estas soluciones son siempre mucho más veloces que las opciones que podría generar una persona en forma individual. Las empresas necesitan desarrollar estas capacidades para poder conservarse competitivos en sus mercados y facilitar su crecimiento, condición necesaria, además, para retener el talento de las nuevas generaciones.

Despúes de leer este artículo, ¿cree usted que debe mejorar algo en sus equipos?, ¿es usted un líder o integrante de un equipo efectivo?

En el próximo artículo analizaremos cómo funciona el proceso creativo en los equipos efectivos y qué impacto tiene en éstos el contar con “estrellas”, aquellas personas que tienen resultados sobresalientes, muy por sobre el resto del equipo… ¿Cree usted que es un elemento motivador?

Los dos Halcones

Un rey recibió como obsequio dos pichones de halcón y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenara. Pasados unos meses, el instructor le comunicó que uno de los halcones estaba perfectamente educado, pero que no sabía qué le sucedía al otro: no se había movido de la rama desde el día de su llegada a palacio, e incluso había que llevarle el alimento hasta allí. El rey mandó a llamar a curanderos y sanadores de todo tipo, pero nadie pudo hacer volar al ave. Encargó entonces la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió; por la ventana de sus habitaciones, el monarca veía que el pájaro continuaba inmóvil. Publicó por fin un bando entre sus súbditos solicitando ayuda, y a la mañana siguiente vio al halcón volar ágilmente por los jardines. - Traedme al autor de ese milagro -dijo. Enseguida le presentaron a un campesino. - ¿Tú hiciste volar al halcón? ¿Cómo lo lograste? ¿Eres mago, acaso? Entre feliz e intimidado, el hombrecito explicó: - No fue difícil, Su Alteza: sólo corté la rama. El pájaro se dio cuenta de que tenía alas y se lanzó a volar.

¿Sabes que tienes alas?

¿Sabes que puedes volar?

¿A qué estás agarrado?

¿De qué no te puedes soltar?

¿Qué está esperando tu rama para romperse?

¿Quién o qué la puede cortar?

¿Cuáles son las razones que hoy te impiden levantar vuelo?

¿Qué estás haciendo importante?

Tenemos sueños, queremos resultados extraordinarios, buscamos oportunidades pero no siempre estamos dispuestos a correr riesgo, no siempre estamos dispuestos a transitar caminos difíciles o incómodos. Nos conformamos con lo que tenemos, creemos que es lo único y posible y aprendemos a vivir desde la resignación.

Esta linda metáfora nos muestra que muchas veces nos acomodamos, nos acostumbramos y sin darnos cuenta nos adaptamos a la incomodidad que pasa a ser nuestra forma normal de vivir, pero en este acostumbrarse se nos olvida que tenemos el poder de hacer los cambios para pasar a un nivel siguiente que nos desafíe a salir del adormecimiento e impulse nuestra vida hacia la generación de energía y las fuerza desde las cuales surge la motivación del cambio.

¿Cuantas veces al día estas dando gracias y cuantas estas reclamando?, si reclamas mas de lo que agradeces, posiblemente debas revisar desde donde surgen estos reclamos, hacia quien son y de que forma puedes influir para terminar con ellos.