Durante muchas décadas hemos escuchado hablar de trabajo en equipo, equipos de alto rendimiento, equipos de alto desempeño, liderazgo efectivo, comunicación efectiva de alto nivel, entre muchas de las formas usadas para referirse a la interacción de personas que trabajan juntas. Lo que surge como imágenes cuando se evoca alguna idea de equipos de esta naturaleza, son equipos deportivos, personas intentando equilibrarse en balsas de rafting, otras avanzando en una cuerda suspendida en el aire, o lanzándose al vacío de espalda para desarrollar la confianza, venciendo los miedos y desafiándose a sí mismas; tambien se evoca a personas compartiendo información personal para “conocerse mejor” y poder así, “colaborar mejor”, pasando por momentos catárticos, de alto contenido emocional que para algunas disciplinas de desarrollo personal son un camino necesario para que las personas puedan descubrir sus talentos y resurgir fortalecidos para extraer el potencial alojado en alguna parte del interior y, así, la promesa es que podrán ser muy efectivos en todos los ámbitos de la vida; debaten casos de otras empresas, disfrutan de paseos de integración, efectúan cursos, talleres, y un sinfín de dinámicas que tienen la finalidad de convencer a cada individuo de la incidencia de colaborar y trabajar en equipos y posiblemente hasta logre reproducir exactamente las dinámicas de conflictos que en su contexto laboral ocurren, pero y ahora que sabe qué le sucede, ¿cómo lo resuelve?
A estas alturas, usted ha invertido mucho tiempo y dinero y lo invito a reflexionar si podría asegurar que su inversión rentó lo que esperaba… Hoy día, ¿son más efectivos sus equipos?, ¿trabajan más unidos?, ¿la gente es más productiva y obtiene mejores resultados? ¿Están los trabajadores realmente focalizados en las actividades que brindan mayor valor agregado?
Posiblemente las respuestas le sorprenderán. Ningún líder se hace en un taller o una actividad de integración, así como ningún equipo surge de un fin de semana de compartir experiencias emocionalmente enriquecedoras. No quiero decir con esto que estas iniciativas no sirvan para las personas y los equipos, de hecho, ayudan mucho a la integración y para conocer a los colaboradores en otros planos, generándose “confianzas personales”, pero no es suficiente. Los equipos se forman por personas que “confían profesionalmente”, valoran el aporte y la contribución complementaria y se respetan. Dicho de otra forma, las actividades de integración, rompen el hielo y permiten superar miedos y desconfianzas sin fundamentos, pero un equipo no fracasa por los miedos y fobias de sus integrantes.
Imagine que usted es un trapecista y que está suspendido en el aire próximo a soltarse para que su compañero de acto -en pleno vuelo- lo tome y lo traslade al otro extremo de la pista en uno de los instantes más riesgosos de su actuación, ¿en quién preferiría confiar?, ¿en su mejor amigo o en el mejor trapecista? Si su prestigio profesional depende de la contribución de otros, ¿a quién cree usted que escogería como colaborador?. La confianza es clave; en un equipo sucede que en algún momento al igual que un trapecista, es necesario soltarse y confiar que el colaborador o compañero va a cumplir con su rol y hará su parte, para asegurar el éxito de ambos. Esta confianza surge cuando las personas tienen la seguridad y el respeto hacia los otros, porque valoran y reconocen su aporte. Esto no implica que no se cometan errores, porque siempre es posible que aún con mucha pericia el trapecista no consiga llegar y el compañero caiga a la red, pero, es necesario para recuperar la confianza, analizar que fue lo que sucedió y generó el error para “aprender” y optimizar la sincronia.
Un equipo es efectivo cuando conecta e integra el conocimiento de los modelos que sustentan las buenas prácticas de los equipos efectivos, con la toma de conciencia y autoconocimiento de las conductas que deben ser cambiadas para mejorar las habilidades y desarrollar nuevas competencias. El gran desafío para la generación de equipos realmente efectivos, es hacer que cada persona comprenda cuál es su valor y contribución que hace que complementarse con otras personas tenga sentido para lograr un objetivo común.
¿Qué es un equipo efectivo?
Un equipo sólo existe cuando tiene un objetivo común, una meta que cada integrante en forma individual no puede conseguir. Que un equipo se convierta en efectivo, depende de la mentalidad de sus líderes e integrantes para modificar los paradigmas, incorporando las nuevas prácticas de los equipos de trabajo del siglo XXI, los cuales son autodirigidos, tienen alta autoestima, sentido de pertenencia y motivación y se orientan a crear soluciones creativas e innovadoras a través de las cuales obtiene los resultados. Un equipo efectivo es liderado por alguien que puede entregar poder de decisión y acción a su primera línea, sin perder su autoridad, control y responsabilidad final por los resultados. Para que exista un equipo efectivo debe haber, por una parte, un líder que fomente el Empowerment, que significa, entregar a cada persona de su equipo, la confianza en que lo que sabe, lo puede usar para hacerse cargo de sus responsabilidades y, por otra, colaboradores que se hacen cargo y que entienden que empoderarse no implica hacer más cosas, sino usar la experiencia y aplicarla.
En un equipo efectivo, es fundamental conocer los estilos de sus integrantes para identificar cuál es el rol que debe cumplir en el equipo. Es así como se observa que dependiendo de los estilos y tendencias naturales de las personas, algunas son excelentes para cuestionar al equipo, otras son muy buenas para tener ideas, otras para mejorar ideas ajenas, otras para analizar ideas y otras para planear su implementación. La creatividad en equipo tiene etapas muy definidas, es un proceso, no un acto espontáneo, por lo que es importante que un equipo se entrene en estas etapas y las apliquen en sus interacciones reales para transformarlas en formas de trabajo. En el próximo artículo revisaremos el proceso creativo y cómo se aplica en los equipos de trabajo.
Mitos de los equipos
Existen muchos mitos en torno a los equipos, se dice que “el trabajo en equipo es más efectivo que el trabajo individual”, que “trabajar en equipo es lo más efectivo”, que las personas se desarrollan mejor con “aprendizaje de la aventura” en actividades provenientes de las metodologías outdoor, se dice que “a las personas les gusta trabajar juntas”, que en los equipos “cuantos más sean, mejor” y que “a mayor compromiso, mejores resultados” y si un equipo falla normalmente se expresa que “si un equipo no está motivado, está fallando el liderazgo”.
Todas estas ideas son escuchadas a diario en nuestras organizaciones, pero en el siglo XXI no son más que paradigmas que van de salida porque ciertamente si las personas tuvieran la capacidad de resolver dificultades y desarrollar acciones a la misma velocidad que lo hace un equipo, sería más efectivo que lo hicieran en forma individual. Estamos obligados a colaborar porque hoy día los negocios van a una velocidad que hace imposible que una sola persona pueda hacerse cargo, y si bien somos seres sociales y tendemos a buscar el estar con otras personas, a nivel laboral, muchas personas deben hacer grandes esfuerzos para poder colaborar y/o delegar, básicamente porque tendemos a creer que nuestra forma de hacer las cosas es la mejor y en esta creencia las ideas de los otros son impedimentos para obtener resultados rápidos. Finalmente, estos paradigmas dan al líder un poder sobre el cual no tiene influencia y es así que, si un colaborador no quiere desarrollarse, por mucho que intente el líder, no va a conseguir resultados satisfactorios; la motivación puede estimularse pero no generarse, surge del sentido y la fuerza de voluntad y ambas son fuerzas internas del ser humano, lugar donde sólo cada persona llega.
¿Por qué fallan los equipos?
Si pensamos que a las razones que tradicionalmente le adjudicamos las causas de las fallas de los equipos hoy son paradigmas, ¿cuáles son entonces las principales variables que impactan la efectividad de los equipos? Lo que observamos en los procesos de coaching, es que recurrentemente están asociadas a la falta de claridad, visión, estrategias, sentido y ganancias colectivas. Asimismo, los equipos suelen estar integrados por personas de distintas generaciones, lo cual produce dificultades adicionales, producto de las brechas que la tecnologia ha ido generando. Las variables más relevantes a mí entender son:
1. ¿Cuál es nuestro objetivo?
Muchos equipos no tienen claros sus objetivos, por lo tanto, “ no saben lo que deben hacer.”
Otros no comparten los objetivos -y por ende- sienten desmotivación y desinterés en el logro de los objetivos. Algunos equipos no tienen clara la visión, estrategias o conocimientos y no saben cómo hacerlo. Finalmente, algunos equipos desvalorizan del objetivo grupal, lo cual les hace creer que hay otras cosas más importantes.
2. Desconocimiento del poder de la sinergia
Los equipos desconocen que la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, mediante acciones y creaciones colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas para conseguir resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes y es un gran impulsor del logro de resultados.
3. Gerentes que se quedan con la pelota
Si un líder responde más de lo que pregunta, la pelota está en su lado, y cuando la pelota está de su lado, hay colaboradores que no están desarrollando acciones, asumiendo responsabilidades ni incorporando aprendizajes. Si responde más de lo que pregunta, existe un problema en su equipo.
4. Soberbia grupal
Creen que su forma de hacer las cosas es mejor y no aceptan nuevas perspectivas que puedan aportar, se vuelven ciegos.
5. Desconfianza grupal
Creen que su manera de hacer las cosas no funciona porque han tenido muchos fracasos históricos y no han sido capaces de hacer el aprendizaje de los errores, por lo tanto, trasladan esta frustración hacia las personas y sus competencias.
6. Ausencia de consecuencias
No hay consecuencias positivas o negativas claras, para lograr o no las metas que llevan al objetivo. Tanto si consiguen los objetivos, como si no, nada sucede, por lo tanto, no vale la pena esforzarse.
7. Liderazgos poco inspiradores
Muchos líderes creen que la gente que trabaja para sus áreas no debe impulsar sus propias ideas, sino en equipo apoyar las suyas. Se sienten dueños de la verdad y no permiten el aporte y crecimiento de sus colaboradores, más bien, los perciben como amenazas.
8. Incentivos perversos
Muchas personas y equipos son “castigados” por hacer lo que se supone que deben hacer y terminan subvencionando a las áreas de más bajo rendimiento para “apoyar los números corporativos”. Muchas veces cumplir con las metas implica que se incrementan inorgánicamente y produce un desmotivador organizacional. No vale la pena lograr los resultados si en vez de reconocerme, me suben el nivel de exigencia, pero no los recursos para hacerlo.
9. Falta de autonomía
Se les entrega un objetivo para lo cual deben enfrentar obstáculos fuera de su control. Muchos equipos “tienen la billetera pero no pueden gastar si no se les autoriza”, la falta de autonomía para decidir oportunamente, puede generar grandes fallas en los equipos.
10. Inmadurez emocional
Algunos integrantes tienen limitaciones personales o emocionales que impiden las relaciones sanas y,por tanto, el buen desempeño. El equipo debe destinar sus energías a desarrollar las acciones que permiten llegar a los resultados y no puede desgastarse en relacionamientos emocionalmente inmaduros que hacen poco fluida la comunicación.
11. “Los súper del equipo”
Si al interior del equipo existen personas que se auto-perciben “mejores” y creen que gracias a ellos el logro de resultados es posible y sienten que las cifras son lo más importante, por lo que descuidan el proceso, perjudicando mucho el funcionamiento del equipo.
12. Claridad de roles y habilidades asociadas
Si los roles al interior del equipo no están claros y las responsabilidades no se asignan de acuerdo a la contribución que cada persona aporta mejor, pueden quedar acciones que no se ejecutan y quedan en “tierra de nadie” y sobre las cuales nadie se hace responsable.
¿Por qué es importante contar con equipos efectivos?
“Las organizaciones que incorporan prácticas colectivas de aprendizaje como habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el futuro. Su éxito está directamente relacionado con su habilidad y capacidad para aprender. Las organizaciones inteligentes tienden a ser laboratorios experimentales, en donde las experiencias reales son el mejor escenario para aprender como analizar y dar solución a los problemas que se presentan en los proceso de negocios que deben enfrentar”. (Peter Senge). Los equipos efectivos tienen como habilidad central, su capacidad de aprender y esta habilidad es la que permite diseñar soluciones creativas e innovadoras y aprovechan todo el conocimiento colectivo, y estas soluciones son siempre mucho más veloces que las opciones que podría generar una persona en forma individual. Las empresas necesitan desarrollar estas capacidades para poder conservarse competitivos en sus mercados y facilitar su crecimiento, condición necesaria, además, para retener el talento de las nuevas generaciones.
Despúes de leer este artículo, ¿cree usted que debe mejorar algo en sus equipos?, ¿es usted un líder o integrante de un equipo efectivo?
En el próximo artículo analizaremos cómo funciona el proceso creativo en los equipos efectivos y qué impacto tiene en éstos el contar con “estrellas”, aquellas personas que tienen resultados sobresalientes, muy por sobre el resto del equipo… ¿Cree usted que es un elemento motivador?
