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Coaching Aplicado a la Gestión Gerencial: La Escucha Activa

Coaching aplicado al rol gerencial

Éste es el segundo artículo que forma parte de la trilogía en la cual clarificaremos la relación del gerente y el coaching, y describiremos las principales habilidades utilizadas por éste último y que puede incorporar en su estilo individual de dirección, sin descuidar su rol central.

¿Le ha sucedido alguna vez, que cuando está hablando con alguien, siente que lo está haciendo solo? Usted expresa una idea y la otra persona le responde algo que no se relaciona con lo que usted ha dicho, sino más bien con las ideas que a su interlocutor le interesan, y percibe que lo que usted está hablando no está siendo escuchado, pues su contraparte está concentrado en sí mismo? ¿O alguna vez conversó con alguien que lo interrumpe constantemente, lo apura terminando incluso sus frases y se torna muy difícil expresarse, ya que la otra persona al interpretarlo, le cambia el sentido de lo que usted quiere decir, anteponiendo sus propias ideas?...

Cuando esto pasa, no nos sentimos escuchados, porque realmente no lo estamos siendo. Por el contrario, ¿le ha pasado que está conversando con alguien que lo mira atentamente, no le interrumpe, le hace preguntas para que usted pueda precisar más sus ideas, no emite juicios ni opiniones sobre lo que usted señala y cuando usted termina una idea, le repite lo que usted ha dicho exactamente con el mismo sentido que usted lo dijo?... Luego de esto usted siente que el centro de la conversación esta puesto en usted y la otra persona está centrada en usted también, cuando pasa esto, nos sentimos escuchados, acogidos y comprendidos, no implica que la persona comparta y acepte sus ideas, pero las ha comprendido desde donde usted se las he dicho.

El momento que nos damos cuenta que aprendimos a escuchar es mágico, es la base de la comunicación, el sonido de ésta es maravilloso, como dice un proverbio egipcio: “Oír es precioso para el que escucha”.


Capacidad de escucha

Oír es percibir vibraciones de sonido, oír nos permite estar atentos y detectar amenazas a nuestra sobrevivencia. Escuchar es prestar atención y comprender lo que se oye. Muchos tienen la capacidad de oír, pero pocos la habilidad de escuchar.

En la escucha activa, los oídos pasan a ser un medio para escuchar, pero no es suficiente, es necesario complementar con la capacidad de observación para comprender la coherencia entre lo que la persona está verbalizando y su lenguaje corporal, que es el que hace presente los significados implícitos en las palabras provenientes del mundo inconsciente de la gente. Escuchar posibilita a la otra persona aclarar sus ideas, tomar conciencia de su estado y facilita que al escucharse a sí misma, reflexione sobre lo que le sucede. ¿Le ha pasado alguna vez que al término de una conversación, la persona después de un instante le agradece lo mucho que la ayudó a comprender?, y usted se queda con la sensación de no haber hecho nada, simplemente escuchó con atención y sin interrumpir, pero sin haberse dado cuenta, usted lo hizo todo, “Escuchó”. Escuchar es focalizar la mente y el corazón en el otro, para poder empatizar con sus pensamientos y sentimientos y comprender en profundidad el propósito de las palabras más allá del significado literal.

Cada persona tiene su historia y en base a sus experiencias va construyendo los significados que tienen las palabras en su mapa mental y según éstos, puede alterar su estado interno en forma positiva o negativa, implicando que una palabra puede llevarlo de estar muy bien a modificar la gestualidad de su cara y cambiar radicalmente su comportamiento hacia conductas pasivas o agresivas.

Una manera de entender esto, es que usted piense en alguna reunión de trabajo en la cual, en algún momento una persona que estaba participando en forma activa, colaborativa, repentinamente transforma su actitud y se pone muy agresiva o deja de participar. Imagine que durante la discusión, alguno de los asistentes, dice: “creo que no tienes capacidad en este instante”, refiriéndose a que percibe que pueda faltarte tiempo y desea ver las formas de apoyarlo. Posiblemente, la persona que escuchó esa frase, le dio el significado “eres un incapaz y por eso estamos teniendo estos problemas”, como resultado de esta interpretación, cambia su actitud. Si esta persona, hubiera estado escuchando activamente, en vez de haber supuesto un significado que le genera malestar interno, podría haber verificado a qué se refería la otra persona, ante lo cual, ciertamente la respuesta hubiese hecho referencia a “cantidad de tiempo”, no a “capacidad técnica”. Una de las claves de la escucha, por lo tanto, es escuchar lo que nos están diciendo, y no escuchar lo que queremos escuchar, entendiendo a qué se refiere la persona antes de poner los significados propios en aquellos casos que pudieran producir diferencias relevantes en la comprensión del diálogo.

Poder escuchar activamente, implica también desarrollar la madurez emocional necesaria para entender que nuestras ideas, percepciones, conocimiento y experiencias no son necesariamente compartidas por todos y siempre hay otras perspectivas que complementan nuestra visión y hacen que los diálogos sean necesarios. Escuchar a alguien, pensando que uno tiene la razón y que, finalmente, la conversación tenderá a explicarle al otro el porqué está equivocado y lo que realmente debe hacer, significa “No Escuchar”. Cada persona habla desde su perspectiva y ésta algunas veces para ciertos contextos es equivocada, pero no quiere decir que la persona lo esté. Un buen escuchador, se daría cuenta que en este caso, es necesario ayudar al interlocutor a ampliar su perspectiva y mirar desde otro ángulo el asunto, para que se dé cuenta finalmente lo que necesita ver para entender las diferencias en la comunicación o posiblemente también el “receptor” deba modificar sus propias perspectivas para incorporar las miradas del otro. Un buen escuchador no necesita “hacer gallitos para que sus ideas sean las ganadoras”, siempre busca acuerdos que incluyan todas las miradas.

Interferencias del proceso de escuchar

Todo proceso de Escucha tiene dos interferencias principales:

o Diálogos internos.
o Supuestos.

Los diálogos internos, son aquellas voces que surgen en nuestra mente. Son aquellas ideas que aparecen cuestionando, dudando y enjuiciando lo que estamos escuchando, muchas veces, esas voces están más concentradas en buscar lo que se supone debería contraargumentar a quien esta hablando para “quedar bien” e interfieren en la escucha activa, porque hacen que nuestra atención se focalice en ellos más que en lo que la persona está expresando y se pierde mucha información que ésta está entregando. Es imposible dejar de pensar, pero con práctica es factible convertir estos diálogos en hipótesis, de manera que cuando surjan en la mente, puedan transformarse en preguntas.

Imagine que está conversando con uno de sus colaboradores, quien lleva varias semanas llegando atrasado. Él le da una serie de excusas que ya antes ha usado y que han conversado al respecto, pero no cambia su comportamiento. Usted internamente al escuchar por enésima vez las mismas explicaciones, inicia un diálogo interno en el cual se dice: “éste nuevamente está dando las mismas excusas, se estará creyendo que puede venir a reírse de mí y mentirme cada vez”, y este diálogo lo llevará a generar un estado interno negativo, que probablemente implique que la conversación termine en una mala discusión. ¿Qué pasaría si cuando empiece a pensar en sus diálogos internos, usted en vez de profundizar en esas ideas, las convierte en preguntas y le “devuelve la pelota” a quien tiene el problema, mediante, por ejemplo, “¿Será que yo estas explicaciones te las he escuchado antes?, me pregunto, ¿qué te impide llegar a la hora?”… Al convertir el diálogo interno en pregunta, evita que su estado íntimo se altere negativamente y logra que el que reflexione sea quien deba resolver el problema.

Los supuestos, son las deducciones que establecemos en base a ideas que no son verificadas y que, normalmente, corresponden a falsas realidades surgidas de una interpretación equivocada de una “Supuesta Realidad” y que derivan en comportamientos que no guardan relación con las situaciones. Nos convencemos que nuestras creencias son verdad y están basadas en datos que nosotros “seleccionamos como reales”.

Los supuestos han sido llevados a lo que se llama "La escalera de inferencias", esta escala diseñada por Chris Argyris, señala que las personas tendemos a hacer lo siguiente al enfrentar situaciones:

1. Sucede una experiencia observable con datos objetivos.
2. La persona selecciona ”datos” según lo que cree observó.
3. Le da un significado a estos datos.
4. Establece supuestos, de acuerdo a los significados.
5. Saca conclusiones.
6. Establece ciertas creencias de mundo.
7. Actúa en base a esas creencias.

Para entender lo anterior, imagine que está en un comité gerencial, exponiendo un tema que le han pedido investigue. Sabe que el análisis va a permitir a la empresa establecer algunas estrategias para mejorar los resultados por lo que está un poco nervioso. Su jefe lo escucha con lo que usted percibe una “cara de póker”. Cuando termina su presentación, sus pares le hacen varias preguntas, pero su jefe se mantiene callado, con lo que usted observa es una expresión de aburrimiento y disgusto, usted cree que está molesto. Después de un instante, dice: "¡Listo, esto no da para más!... ¿qué tema seguía?"

A partir de estos hechos, usted se pone a pensar que pasó. Lo “evidente para usted”, es que su jefe se enojó por algo que usted dijo y a partir de este supuesto, concluye que "hay gente que no soporta la verdad” y establece la creencia que se acaba de hacer un enemigo, por lo que a futuro va a tener mucho cuidado porque seguramente, él va a tomar represalias y va a intentar perjudicarlo. En la medida en que esto se vaya haciendo cierto, es probable que si su jefe no estaba enemistado con usted, comience a estarlo y entonces la profecía se habrá convertido definitivamente en una profecía autocumplida.

Lo cierto en este caso, es que su jefe podría estar ausente en su presentación porque está preocupado de otro tema, su forma de presentar podría ser aburrida, podría ser que su jefe se haya quedado la noche anterior trabajando y su aparente molestia sea cansancio, etc. Si realmente quisiéramos saber lo que el otro piensa de nosotros, no deberíamos hacer otra cosa que preguntárselo. Claro que esto no es fácil, si prefiere ignorar la verdad por temor a lo que podría escuchar.

Cuando estamos escuchando y comenzamos a subir y bajar la escala, dejamos de oír porque nuestra mente se focaliza en el análisis de nuestra escala, y deberíamos estar tratando de entender si la otra persona estará subiendo por su propia escala para comprender el sentido de lo que dice, de manera de poder hacerle ver qué está sucediendo y de qué forma está concluyendo cosas a partir de un análisis de datos no verificados.

Habilidades de la escucha activa:

Detrás de una buena capacidad de escucha, normalmente hay tres habilidades:

1. EMPATÍA: empatizar, significa entender al otro desde la perspectiva del otro y en una actitud genuina de interés por respetar y cuidar los sentimientos y pensamientos de éste.

Empatizar es escuchar con la mente abierta y sin prejuicios; prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando; no interrumpir mientras nos están hablando y evitar convertirnos en un experto que se dedica a dar consejos en lugar de intentar sentir lo que el otro siente. Al empatizar, descubrimos, reconocemos y recompensamos las cualidades y logros de los demás. Esto contribuye, no solamente a fomentar sus capacidades, sino que refuerza las confianzas al demostrar nuestra preocupación e interés por ellos. La empatía se desarrolla a través de ciertos comportamientos, entre los cuales se pueden señalar:

o Hacer preguntas abiertas, aquellas que ayudan a continuar la conversación y le hacen ver a la otra persona que estamos interesados por lo que nos está contando.
o Evitar dar nuestra opinión, hasta tener información suficiente.
o Identificar cuando las personas no necesitan nuestra opinión y consejo, sino sólo saber que los estamos entendiendo y sintiendo lo que ellos nos quieren transmitir.
o Cuando tengamos que dar nuestra opinión sobre lo que nos están contando, es muy importante hacerlo de forma constructiva, desde la perspectiva personal y procurar no herir con nuestros comentarios. Para esto es esencial ser respetuoso con los sentimientos y pensamientos de la otra persona.
o Es vital tener una buena predisposición para aceptar las diferencias que tenemos con los demás, ser tolerantes y tener paciencia. Ser tolerante no quiere decir que debamos soportar conductas que nos hacen daño o que pueden herir a otros, sino aceptar, comprender y respetar las diferencias.
o Tener capacidad de autocrítica.

2. ASERTIVIDAD: es una forma de comportarse y comunicarse, mediante el cual una persona expresa lo que siente, piensa o desea, en el momento oportuno y de manera adecuada, respetando los derechos de los demás, y sin dejar que pasen a llevar los propios derechos. Mucha gente confunde la asertividad con ser “brutalmente franco”, de forma que creen que al expresar lo que sienten sin guardarse nada, están siendo asertivos, no osbtante, si bien es importante expresar todo lo que uno siente, es igualmente esencial, unir la asertividad con la empatía, de manera de considerar mis sentimientos y también los de los demás. Mi sentir es tan importante como el sentir de los demás, por cuanto, no basta con ser honesto y hablar desde el corazón, es necesario, tener en cuenta también el sentir del que escucha. Ser asertivo implica:

o Identificar lo que me pasa, mis sentimientos, ideas, sensaciones, emociones.
o Si es oportuno, describir lo que ocurre y lo que a mí me sucede de acuerdo al siguiente orden:
a. Describo objetivamente los hechos.
b. Expreso mis sentimientos o ideas, asumiéndolas como tales.
c. No emito un juicio del otro.
d. Hago mi petición o mi declaración.


3. EQUILIBRIO EMOCIONAL: el manejo de la emocionalidad, es una de las claves del equilibrio. Cuando las personas son más emocionales tienden a vivir asociadamente las situaciones y eso hace que se involucren y pierdan la perspectiva. Distanciarse emocionalmente de las situaciones, observándolas integral y sistémicamente, es una habilidad que facilita la escucha, dado que no se producen bloqueos emocionales que puedan afectar el proceso. Para el coaching integral, existen las siguientes claves para que un gerente escuche en forma emocionalmente adecuada:

o Tomarte cinco minutos justo antes de una reunión para vaciar tu mente y hacer el silencio para cambiar tu estado actual y trasladarte a un estado de receptividad.

o Estar interesado por la otra persona.

o Evitar presuposiciones.

o Evitar soluciones inmediatas o querer arreglar el problema.

o Mantener el contacto visual.

o Tu expresión de la cara debe ser de empatía y comprensión.

o Conservar una postura relajada del cuerpo.

o Mantenerse en silencio.

o Hay que evitar juzgar, ofrecer consejos o soluciones, criticar, ridiculizar, discutir, reñir, interrumpir, compadecer, interpretar, cambiar de tema.

o Parafrasear.

La próxima vez que esté escuchando a alguien y se autoobserve con su mente en otra parte, pregúntese, ¿me gustaría que la persona a la que le estoy hablando algo importante, esté pensando en otra cosa? ¿Estoy respetando a quien me está hablando, si no le estoy poniendo atención?

Gerente - Coach: ¿Cuál es su rol hoy?

¿Debo responsabilizarme por el bienestar emocional de los integrantes de mi equipo? ¿Tengo las competencias requeridas para contener emocionalmente a mis colaboradores? Si destino gran parte de mi tiempo a desarrollar a las personas de mi equipo, ¿en que momento me concentro en lograr los resultados? Cuando estamos en dificultades, ¿es bueno poner a la gente a reflexionar, o más bien debería enseñársele criterios para actuar?


El rol principal de todo gerente es generar resultados. Resultados que deben ser crecientes y sostenibles en el tiempo. En mercados altamente competitivos, cumplir con este desafío implica liderar equipos innovadores. Éstos se generan en ambientes en los cuales la creatividad se permite y se utiliza el proceso creativo para producir ideas nunca antes pensadas, y es sobre el líder en quien recae la mayor responsabilidad de fomentar estas situaciones. Esto implica que hoy en día sea imprescindible contar con habilidades directivas que propicien este tipo de entornos.

Para desarrollar estas habilidades, el coaching se ha puesto de moda. Como todos los temas que toman cierta popularidad, muchos profesionales se sienten atraídos por el protagonismo, y bajo el nombre de Coaching Ejecutivo entregan información sin tener la adecuada preparación, llevando a cabo procesos en las empresas que se focalizan en mejorar la calidad de vida de las personas por sobre orientarlas hacia el logro de sus resultados. Con eso se alejan de los verdaderos fundamentos que hay tras las nuevas disciplinas como el coaching ejecutivo y los modelos de liderazgo. En la confusión, algunas compañías creen que en el siglo XXI, ha surgido un nuevo modelo de gestión en el cual los gerentes deben ser coaches de sus colaboradores y muchos de ellos son impulsados a estudiar para actualizarse respecto de las nuevas formas de liderar.

Lo anterior es muy positivo en tanto no implique que los gerentes perciban que están preparados para ser coaches de su gente. Sucede entonces, que al verse enfrentados a aplicar este aprendizaje en sus contextos organizacionales, surgen dudas, frustración, al no saber cómo manejar situaciones límites en las cuales una persona con un manejo inadecuado, puede ser inducida a un desborde emocional que requiere de otras habilidades para poder contener la situación y es en ese momento cuando el gerente se cuestiona si un curso es suficiente para hacerse cargo de las necesidades sico-emocionales de sus colaboradores y si es parte del rol gerencial hacerlo.

Desarrollar el potencial de la gente es un proceso muy exigente que difícilmente puede ser asumido por un gerente en forma individual, necesita de apoyo para entrar en áreas en las que su rol no puede acceder y donde. por ejemplo, un coach profesional sí puede hacerlo, es una tarea realizada en forma complementaria. Por su parte, los colaboradores se desorientan con este cambio de estilo descontextualizado y no saben qué expectativas tener de esta nueva relación con sus jefaturas que repentinamente empiezan a preguntar cosas del tipo: ¿qué sentido tiene el trabajo que haces?, esto puede generar una brecha en las confianzas que dañen la relación. Tradicionalmente, el jefe es quien guía y controla, no es quien contiene, por lo tanto, ante una modificación de estilo tan profundo, se requiere un proceso de cambio donde todo el sistema sea intervenido.

Definitivamente no basta con un curso. Un coach es un coach y un gerente es gerente, no es posible en un contexto de dependencia jerárquica ser ambos sin producir confusiones. Sería tan confuso como cuando un gerente, que además es socio de una firma, se presenta en un directorio con el rol de gerente. No funciona, porque muchas decisiones corporativas pueden afectar el rol gerencial y se necesita de una objetividad que permita distanciarse del interés individual para ver el bien superior. Asimismo, muchas decisiones gerenciales impactan a las personas y es necesario conservar la objetividad sin entrar en contradicciones sobre cuál rol debe primar. El gerente debe actuar como tal.

El reto del gerente

Un gerente tiene el desafío de conducir a sus equipos hacia el logro de los resultados en un contexto de productividad, que implica un equilibrio entre el esfuerzo aplicado en el logro de metas y el clima en el cual los equipos desarrollan sus acciones. Un equipo efectivo consigue funcionar integrando todos las competencias de sus integrantes, con lo cual las cargas se equilibran, y es posible ser efectivo en ambientes altamente competitivos, mediante el uso de las experiencias que se emplean como aprendizaje grupal: las personas funcionan en su potencial y colaboran.

Para gestionar este tipo de equipos, es muy conveniente que los líderes y gerentes incorporen en sus estilos de dirección, algunas de las habilidades que tienen los coaches y las apliquen en sus equipos en las etapas que correspondan. Así por ejemplo, si se está enfrentando una crisis, el gerente debe priorizar su rol central que es gestionar la crisis y posiblemente en este contexto, el estilo sea más bien directivo en equipos más inmaduros y altamente creativo en la generación de soluciones para resolver el conflicto si el equipo es maduro. Sería impensable que en plena crisis un gerente le pregunte a sus subordinados cómo se sienten acerca de la situación o qué creen estar aprendiendo del conflicto, no es el momento adecuado de reflexionar, sino de actuar. Controlada la crisis, surgirán espacios para hacer aprendizajes que hagan al equipo reflexionar y capitalizar la experiencia.

Por lo tanto, podríamos resumir que hay instancias para actuar en las cuales la reflexión no es un aporte y otras en que reflexionar sobre los conflictos permite el apendizaje y es en esta etapa donde las habilidades del coach son útiles para el gerente.

Habilidades del coaching aplicadas a la gestión gerencial

Existen tres habilidades básicas que los coaches utilizan y que al ser incorporadas a la gestión gerencial generan un alto impacto en las relaciones interpersonales de los miembros de los equipos y su productividad. Éstas son:
• Capacidad de Observación
• Capacidad de Escucha
• Capacidad de formular Preguntas Poderosas

Capacidad de Observación: la sabiduría del búho

Ver, es usar el sentido de la vista y proyectar visiones e imágenes que representan algo. Mirar, es el acto de ver. Observar, es poner atención en aquello que se ve. La observación ordinaria es una capacidad innata que tenemos los seres humanos, es intuitiva. La observación científica debe ser capaz de obtener conocimiento objetivo, fiable y válido para responder preguntas planteadas. Cuando sólo vemos, no tomamos conciencia de todos los detalles y nos perdemos información valiosa, que de tenerla, nos permite desarrollar comportamientos “empáticos” o dicho de otra forma, si no observamos en manera adecuada, no nos damos cuenta del compromiso emocional en el que se encuentran nuestros interlocutores y generamos comportamientos, que en vez de contener y acercarnos a las personas, producen rechazo y nos alejan.

La observación implica tener interés en ver aquellos detalles que están detrás de lo evidente. Observar a un ser humano, significa poner atención a lo que dice, cómo lo dice y desde dónde lo dice. Para poder saber todo esto, necesitas observar su lenguaje verbal y el contenido de sus palabras junto al lenguaje corporal; las personas dicen mucho más con su gestualidad que con sus palabras. Analizar la congruencia entre las palabras y la corporalidad, permite identificar las inconsistencias de las personas. Un gerente que logra identificar cuando un colaborador está hablando en forma congruente, es decir, su corporalidad está alineada con las ideas de su conversación verbal, tiene muchas posibilidades de influir de manera asertiva, empática y constructiva. En el caso contrario, un gerente que no pone atención en esta información, pierde la oportunidad de obtener datos valiosos para gestionar el capital humano.

La observación es la habilidad que permite generar el rapport y la calibración necesaria para que la comunicación fluya en forma natural. El rapport significa acompasar al otro para producir una buena sintonía. Este acompasamiento posibilita que las personas se sientan cómodas, protegidas, contenidas y libres de expresarse sin levantar mecanismos de defensas y barreras de protección que impidan una comunicación clara, abierta, de respeto mutuo y calibren sus estados internos lo suficiente como para conseguir una empatía profunda. Quien empatiza con su interlocutor, no lo agrede ni se siente amenazado. La empatía es la clave de las buenas relaciones, implica ponerse en el lugar del otro, desde el otro, abandonado todo intento de entender lo que el otro expresa desde las ideas personales. Para empatizar, es fundamental comprender que cada persona tiene el derecho de creer en lo que quiera creer, y no tenemos derecho a emitir juicios basados en nuestras propias creencias y experiencias. Todo comportamiento y acción tiene una finalidad positiva que es la hay que descubrir para lograr llevar a las personas en la dirección adecuada.

Observar significa poner atención en los comportamientos por sobre las interpretaciones. Es tener una comunicación con valor productivo. Es describir conductas que expliquen claramente lo que se espera, lo que se está observando, lo que se está generando. La capacidad de observación debe ser amplia, considerar múltiples perspectivas, siendo las centrales los siguientes aspectos: observación del lenguaje no verbal, identificación de congruencia entre el lenguaje corporal y el lenguaje verbal y la expresión de los comportamientos y conductas observadas.

Observar el lenguaje corporal implica mirar al otro en forma integral. El lenguaje del cuerpo es manejado por la mente inconsciente, y a veces, ni siquiera el interlocutor se da cuenta de lo que siente. La postura corporal, la fisiología, el ritmo de la respiración, pueden expresar por sí mismos mucha información valiosa para la comunicación. Un gerente que observa a su gente, es capaz de identificar cuando está pasando algo que tiene a las personas cautivos de un estado interno negativo y que no están siendo capaces de expresar. Por otra parte, puede ayudar a detectar las motivaciones internas de las personas cuando se dan cuenta que se están acercando a temas de mucho interés. Una vez que hemos tomado conciencia del lenguaje corporal, surge el lenguaje verbal, lo que las personas expresan con sus palabras y lo que éstas significan para ellos mismos y sus historias. Observar el lenguaje verbal implica entender desde dónde me está hablando la otra persona, cuáles son sus significados. En este punto, entra la segunda habilidad del coach que es la “Escucha” que detallaremos en el próximo artículo.

Finalmente, la capacidad de observación se completa con la expresión de lo observado, para lo cual es importante referirse a comportamientos claros, demostrables, no sujetos a interpretación, qué criterios se está usando y la especificación de lo que se espera que suceda. Cuántas veces se ha escuchado a usted mismo(a) hacer comentarios a sus colaboradores del tipo: “Veo que estás con una mala actitud, necesitas comunicarte mejor con el resto del equipo, siempre estás generando conflictos, pareciera que no estás interesado, te falta liderazgo, no estás nunca disponible, la gente se queja que no cumples con tus compromisos, te veo desmotivado…”.

Todas estas frases son interpretaciones ambiguas de lo que uno ha observado como comportamientos, que nos ha llevado a pensar que lo que vemos es una realidad, pero al expresarla en forma tan poco concreta, abre un espacio para que las personas completen con sus propios significados y no logren entender a qué nos estamos refiriendo. Según sea el significado que le dan a lo escuchado, podría ser que tiendan a defenderse, desviando el foco de la conversación hacia un debate en torno a lo que cada uno cree, por sobre la finalidad de la conversación que es apoyar a modificar los comportamientos inadecuados que impactan negativamente en la persona y el contexto. Cuando alguien te dice “tienes una mala actitud”, existe la tendencia a discrepar como una manera de defenderse frente a lo que se percibe como una crítica negativa. Si ante esa misma observación, lo que escuchamos es “he notado que a los últimos tres clientes les has hablado en un tono alto y el cliente se ha ido molesto”, es bastante más claro determinar qué comportamiento me estás pidiendo que cambie.

La próxima vez que tenga una conversación con un colaborador en la cual deba pedirle algunas modificaciones, usted podría preguntarse antes, ¿qué observo que hace esta persona que me permite afirmar algo?

Manejo de críticas: Cómo convertir éstas en feedback

Cuando critico, ¿a quién estoy criticando?... Para que una crítica le sirva a alguien, debe referirse a conductas que pueden mejorar, no a identidades que deben cambiar. Una crítica negativa busca culpables; una constructiva, soluciones. Todo el mundo es libre de opinar pero nadie tiene el "poder" de hacer que una crítica le interfiera, a menos que la comparta. En cuyo caso, si se molesta, asegúrese que sea con usted mismo y hágase cargo.

Las críticas son puntos de vistas de lo que yo observo, sean éstos hechos, comportamientos, acciones y todo aquello que cae bajo mi visión. Mi perspectiva de esta “realidad” es una parte de lo que se podría denominar “la realidad” y está influenciada por mi historia, la cual construyo a partir de mis experiencias y de cómo me comporto en el mundo.

Las críticas pueden analizarse desde dos perspectivas, la primera es Desde quién las emite: quien hace una crítica debe considerar que lo que él percibe es sólo una parte de la realidad, por lo tanto, debe estar preparado para enfrentar las distintas reacciones de las personas o equipos que las reciben. Podría suceder que al ampliar la perspectiva, la crítica pueda cambiar, quedar sin sentido, o generar resistencia a aceptarla, si es que quien la recibe tiene puntos ciegos que le impiden tener conciencia de lo que se le está diciendo, o también ser aceptada y agradecida.

Una crítica constructiva siempre está orientada a articular transformaciones que beneficien el contexto al cual pertenecen las personas implicadas y se focalizan en las ganancias comunes que surgirán a partir de los cambios efectuados. No obstante, algunas personas emiten opiniones centradas en sus intereses individuales exclusivamente, y desde ahí, lo que se escucha, es un “ataque personal” para quien recibe la crítica y –por ende- ésta última reacciona con mecanismos de defensa. En este último caso, sería conveniente preguntarse, ¿por qué alguien estaría dispuesto a escuchar una crítica que no tiene ninguna ganancia personal? Eso equivale a pensar porque tengo que cambiar algo mío para que tú seas feliz…

Las críticas en el trabajo

En el contexto laboral, se escuchan diversas críticas hacia el resto de los colaboradores o colegas y, quien crítica, responsabiliza a los otros de los conflictos eludiendo su responsabilidad en ellos. Gran parte de estas opiniones son un mecanismo empleado para evadir problemas y desviar el foco de atención. ¿Cuántas veces hemos escuchado frases como “El problema es de ese departamento que es muy ineficiente”, “El problema es que el cliente no especifica lo que quiere”, “Yo pido las cosas, pero no me cumplen”, “Yo les digo lo que hagan, si no lo hacen no es mi trabajo hacerles el seguimiento, yo sólo doy ideas”, “No sé cómo no se dan cuenta de lo que están haciendo mal”… Estos comentarios que se denominan “Frases Asesinas”, no aportan nada positivo, destruyen, apuntan a evidenciar conflictos sin orientarse a su solución, producen desmotivación y bloqueos creativos, que alejan a las empresas de la innovación.

La segunda perspectiva de análisis es Desde quién las recibe; quien podría escucharla desde varias posiciones:

• Desde la aceptación, comparte la crítica, la escucha y se hace cargo para trabajar en ella o da feedback sobre cómo la está abordando.
• Desde la negación, comparte la crítica, pero le molesta que se la digan porque queda en evidencia y se enoja.
• Desde la aceptación inconsciente, comparte la opinión a nivel inconsciente, pero no la acepta y actúa con algún mecanismo de defensa:
Proyecta, se defiende mediante una reacción en la cual ataca, les hace a los demás lo que él acusa a los demás de
hacerle a él.
Retroyecta, se hace a sí mismo lo que le gustaría hacerle a los demás, generando las situaciones que quiere evitar,
pero que no tiene los recursos para expresar.
• Desde la resignación, comparte la crítica aceptándola sin evaluarla y le da el poder al otro de decirle cómo debería ser. Introyecta, se cree todo lo que le dicen acerca de sí mismo y hace lo que los demás quieren que haga.
• Desde el rechazo, no comparte la crítica, y entrega información para aclarar las diferencias.
• Desde la indiferencia, no comparte la opinión y sólo escucha.


Aprender a emitir críticas es tan importante como aprender a recibirlas

La reflexión que surge, es ¿cómo podemos manejar las críticas? Eliminar ésta, implica desaprovechar las capacidades creativas colectivas; criticar de forma no constructiva, conlleva activar los mecanismos de defensas y autodestrucción de la gente y desarrollar una cultura de críticas constructivas, implica aprovechar todo el potencial de capacidades disponibles en el sistema.

Para emitir críticas, existe el Modelo Hamburger creado por Paul Anwandter, máximo representante del Coaching integral en Chile, que sugiere lo siguiente:

Decir siempre al inicio: “para mí, o según mi percepción”, enseguida…

1. Mencionar lo que está bien

2. Decir lo que se puede mejorar

3. Mencionar cómo sería beneficiado con lo mejorado


Para recibir las críticas, un enfoque formulado por la PNL (Programación Neurolingüística) es el siguiente:

• Escuche activamente a la persona que está dándole la crítica, focalizando su atención en lo que está diciendo y alejándose de los diálogos internos que surjan en su mente. Si aparecen ideas que lo distraen de la escucha, transfórmelos en hipótesis y conviértalos en preguntas dirigidas a su interlocutor.
• Intente disociarse mentalmente de la emoción de la escena observándola desde fuera, imagine que esta en un balcón mirando la conversación.
• Cuando algo no le quede claro, pida más información sobre las críticas que le están haciendo. Solicite ejemplos concretos de comportamientos específicos que le permitan clarificar si está entendiendo en forma adecuada. Esto le servirá también para despersonalizar la crítica y mantenerse calmada(o) y podrá identificar cuál es la intención positiva de la crítica y cuáles son las expectativas de cambios esperadas.
• Si está de acuerdo con la opinión, agradezca y comprométase a hacerse cargo mediante acciones concretas. Si no está conforme, establezca un diálogo de negociación mediante el cual pueda lograr un acuerdo que permita a la persona percibir que la intención positiva de su crítica es acogida, pero necesita complementarla con otras perspectivas que usted debe proporcionar para acordar la forma de resolver la situación.
• Busque los puntos en común entre su perspectiva y la de su crítico, y construya a partir de allí.
• Si su perspectiva no es comprendida, busque diferentes formas de expresarla. Indique cuáles son sus ofertas a las peticiones recibidas a través de la crítica. Demuestre su interés de llegar a un acuerdo. Busque el objeto verdadero de la crítica y vea cómo puede resolverlo. Pregunte qué soluciones tiene su crítico en mente.
• Recuerde que a pesar de tener buena voluntad para buscar opciones, usted no siempre puede complacer a todos. Por lo tanto, podría ser que su interlocutor no flexibilice y dificulte el acuerdo, en cuyo caso, está fuera de su ámbito de control el poder llegar a una solución. Si fuera el caso, cierre la discusión con una invitación a volver a conversar cuando exista la apertura a evaluar más opciones.

Lo importante es que mientras le estén dando el feedback, usted evite interrumpir con comentarios defensivos. Cuando la gente siente que no está siendo escuchada, suele volverse más dura. Si usted está preocupado de defenderse, perderá el foco y no conseguirá identificar cuál es el tema central de la crítica.

Las personas normalmente plantean las críticas de forma muy general y abstracta, por lo que es muy importante lograr concretar el punto de conflicto para poder resolverlo. Una mente abierta posibilita pensar con claridad y permite interesarse en cambiar o actuar con humildad para aceptar. Usted tiene el poder de elegir qué hacer con la crítica y eso le da seguridad. Muchas opiniones son proyecciones de quien las emite, pero muchas otras son verdaderos aportes a nuestro crecimiento y esas son las que engrandecen. Si alguien se toma el tiempo de hacer una crítica constructiva con el ánimo de ayudarle a crecer, vale la pena escucharlo.

La Soledad del Ejecutivo

¿Qué haría usted si un día su líder le dice: “No sé qué hacer, estoy confundido, estoy desmotivado, me cansé, ve cómo solucionas tus problemas por ti mismo(a)”. Sonaría muy extraño, ¿verdad? y posiblemente quedaría muy desconcertado.

Este tipo de cuestionamientos surgen a menudo en las mentes de los líderes como pensamientos laterales, nunca verbalizados, pero presentes y quizás muchas veces hasta inconscientes.

Muchos de los ejecutivos que acceden a altos cargos organizacionales, experimentan lo que se llama “la soledad del liderazgo” o “la soledad del ejecutivo”. En tanto más alto llegue, más solitario es el puesto. Esta soledad surge a partir de la responsabilidad de la función que -para nuestra cultura- se percibe como la obligación de tener siempre las respuestas adecuadas frente a situaciones conflictivas y respecto de las cuales, muchas veces estos profesionales presentan muchas dudas y temores en sus decisiones, y que no pueden compartir con nadie; pues resultan impopulares e incomprendidas por los demás.

Hablar de lo que sentimos es percibido como “debilidad”, existe la creencia que nos deja mal posicionados a la hora de negociar: expresar los temores y aprehensiones puede ser utilizado en contra de quien los verbaliza, por lo tanto, es preferible callar. El gerente general no tiene pares, por ende, no tiene con quién compartir las ideas que rondan en su cabeza, comentarlas puede implicar quedar expuesto a críticas que pueden impactar negativamente en el logro de los resultados organizacionales.

Nuestras organizaciones no facilitan normalmente las relaciones sociales cercanas. Muchos gerentes de línea viven la soledad de sus posiciones, producto de la falta de confianza en sus pares, quienes, en varias oportunidades, actúan como verdaderos oponentes, excesivamente críticos, que en las reuniones comunes, intentan imponer sus pensamientos sin considerar los intereses y objetivos comunes del resto de sus colaboradores. Muchas entidades definen estructuras y modelos de negocios operativos, perversos, que en vez de aprovechar las sinergias, generan competencias internas entre áreas y, en este contexto, cada ejecutivo trata de defenderse y pone toda su energía en no ser pasado a llevar, son verdaderas guerras de poder político que al final del día, consumen el ímpetu que debería estar destinado a quien finalmente interesa, independiente del modelo de negocio empleado: “el cliente final”.

Este esquema impacta negativamente a las líneas descendentes de la organización, dado que mientras los niveles gerenciales intentan ponerse de acuerdo en cómo y qué hacer para desarrollar las acciones estratégicas, existe una primera línea, cercana al cliente final, que tiene muchos momentos de oportunidad que no son aprovechados por falta de empoderamiento o de directrices claras. Pautas que debiendo ser aclaradas en las reuniones gerenciales, se transforman en verederos campos de batalla, donde sobrevive el que es capaz de gritar más fuerte, de aguantar mayores embates o manejar sus emociones para no verse interferido. Los más “débiles” o aquellos que no se sienten cómodos con los conflictos, terminan relegados y excluidos de toda decisión importante y sólo, en el mejor de los casos, se aprovechan sus talentos técnicos cuando se requieren criterios especializados.

¿Es ideal ser gerente todo el tiempo?

Los cargos directivos son solitarios, un gerente general da cuentas al directorio y lidera al equipo bajo su gestión. En forma ascendente, sus comunicaciones -si bien pueden llegar a ser muy cordiales- deben ser cuidadosas, el directorio confía en que la persona es capaz de manejar todo lo necesario para resolver los conflictos al interior de la entidad, por lo tanto, no puede evidenciar vacilaciones; y en forma descendente, los colaboradores esperan que el líder principal de la organización sea quien tenga las respuestas acertadas, por ende, debe cuidarse también de no mostrarse dubitativo. Es una posición envidiada por muchos, pero cuando se esta ahí, ¿realmente se concibe como una situación ideal todo el tiempo?

Los líderes son seres humanos y, como tales, pasan por muchos ciclos de cuestionamientos, confusión, desmotivación y constantes pensamientos que buscan confirmaciones para tener la certeza de la efectividad en sus decisiones. Se juegan a diario el futuro corporativo, forjan con sus decisiones, el camino hacia el logro de las metas.

Ser líder, es una posición de poder. Bien orientado éste último puede conducir a toda la organización a desarrollar el máximo de potencial para que cada persona encuentre su espacio y, desde ese lugar, haga su máximo aporte a toda la cadena de valor de la empresa. Un líder sabe conectar cada estrategia con cada valor individual, de manera de motivar desde la importancia de lo que hago, el sentido que tiene para mí, para la compañía y para el cliente final y es ahí donde surge la fuente de pasión por el trabajo bien realizado.

Cuando el líder está cansado o desmotivado

¿Qué sucede cuando el líder máximo no tiene cubiertas sus expectativas? ¿Cómo impacta en la motivación de un gerente general, el no conseguir acuerdos en las proyecciones profesionales y sus retribuciones asociadas? ¿Cómo puede ser apoyado un ejecutivo cuando ha pasado por la ardua labor de desarrollar equipos de trabajo efectivos?

A partir del siglo XX varios autores se pronuncian sobre la relevancia de migrar desde un líder estilo “búfalo” a otro denominado “ganso”.
Los primeros se caracterizan por ser líderes solitarios, que reúnen a su gente en manada siguiendo a un único dirigente. Él es quien guía las acciones y sus subordinados no saben funcionar de manera independiente, sin la cabeza, entran en confusión y pánico. Los gansos –en cambio- vuelan formados en V, cada ave toma su turno para apoyarse en la lucha contra el viento; tienen un destino común que todas conocen, por lo tanto, saben reemplazar a la otra cuando está cansada. Cada miembro es capaz de guiar a las otros en algún momento.

El reto planteado a las compañías para apoyar a sus ejecutivos y a la organización completa, es aprender a pasar de búfalos a gansos. Para eso, es imprescindible que cada líder enseñe, entrene y ayude a todas las líneas de la entidad a tomar buenas decisiones y a empoderarse para que las acciones sucedan en manos de quienes tienen la experiencia de resolver de mejor forma y no esperen las instrucciones de un dirigente. El líder debe confiar en las competencias de sus colaboradores y dar poder de acción y decisión a sus primeras líneas. Debe desafiar a sus empleados, permitiéndoles que resuelvan sus problemas e incentivándolos a hacer el aprendizaje cuando algo falle. Así, el líder podrá apoyarse en sus equipos, promoviendo espacios participativos que minimicen los impactos de la soledad del cargo, y establezcan canales de comunicación que provean la interacción social de apoyo.

El coaching ejecutivo como espacio de reflexión del líder

El coaching lentamente se ha ido posicionado al interior de las compañías como una forma de asistir a los ejecutivos a contar con un espacio de conversación, sin riesgos ni juicios, y con el gran beneficio de reflexionar sobre aquellos aspectos de sus decisiones que son cuestionables por ellos mismos, para que desde sus propias reflexiones internas, puedan dar con las certezas requeridas.

El coaching posibilita que cada gerente se conecte con sus propios valores y creencias y vuelva a su centro armónico. Esto le permitirá visualizar con una mayor perspectiva las situaciones actuales y proyectadas que debe resolver y decidir. Puede autoobservar las áreas que requiere mejorar y relacionarlas con el impacto para la organización, es capaz de vaciar la mente por un instante para recargarse de energía.

Un coach es la persona que puede escuchar incondicionalmente a un ejecutivo, y estar disponible para apoyarlo a ampliar su perspectiva y alinear sus valores individuales con aquellos organizacionales. Nadie da lo que no tiene, por cuanto es fundamental que los máximos dirigentes de una compañía estén alineados a las metas de ésta, de manera de traspasar a toda la organización estas directrices.

Estos espacios de conversación se definen como una herramienta más para su gestión. Conversar sobre sus inquietudes disminuye los efectos del aislamiento y la desconfianza. Crear espacios en los cuales se pueda expresar y compartir libremente las emociones y los sentimientos, genera alivio y pone en marcha los procesos creativos.

¿Porque Hacemos lo que Hacemos?

Crecer y ser adulto no significa que el niño deje de jugar..........


Una interesante conferencia de Anthony Robbins, uno de los oradores motivacionales contemporáneos


http://www.ted.com/talks/tony_robbins_asks_why_we_do_what_we_do.html


" Hay poderoso motor dentro de cada ser humano que, una vez liberado, puede hacer realidad cualquier visión, sueño o deseo "

-Anthony Robbins-

Respiración y Espiritualidad

El cuerpo es, obviamente como mínimo, un componente indispensable de nuestra vida terrenal, pero es además, según el concepto clásico, desde el primer aliento y hasta el ultimo, la morada del alma. No es difícil concluir entonces que el cuerpo es igualmente indispensable para la exploración del plano espiritual.

Como sucede en cualquier recorrido por terrenos desconocidos, el camino es mas fácil si lo emprendemos con un cuerpo sano y fuerte, y para ello es imprescindible aprender a tratarlo con respeto, cuidado y madurez. Una persona que maltrata su cuerpo es mas un esclavo que su dueño, y eso no parece ser el mejor punto de partida si pensamos recorrer y explorar el plano espiritual.

Los expertos en el proceso respiratorio cuentan que es muy habitual encontrar en las personas demasiado racionales la tendencia a inspirar utilizando casi con exclusividad la musculatura de la parte alta del tórax (como si quisieran respirar con la cabeza), forzando el trabajo de los músculos intercostales y anulando el natural trabajo del diafragma. Esta respiración alta, al no permitir que los bronquios de la base de los pulmones se vacíen completamente, siempre deja atrapada en el pecho una cantidad de aire (llamado residual) que, al quedar retenido, nunca se renueva, ocasionando una insuficiente oxigenación sanguínea. Si esta situación se mantiene en el tiempo, los médicos sabemos que las complicaciones respiratorias pueden llegar a ser bastante graves y hasta irreversibles.

La respiración diafragmatica, en cambio, por su tipo de dinámica muscular, no solo no genera aire muerto. sino que induce y mantiene la relajación del plexo solar. La respiración acontece estrictamente en el área del cuerpo, se interrelaciona y afecta sin duda al resto del todo que somos. Hoy día existen incluso lineas de pensamiento orientalistas vinculados al yoga que buscan la conexión con lo espiritual casi únicamente a través de aprender a respirar; educar el cuerpo y la mente para que cada día dediquen tiempo y atención a la respiración. La respiración adecuada para ellos, podría ser por si sola la ruta hacia la armonía entre el cuerpo y el espíritu.

Llegar a la Cima y Seguir Subiendo. J.Bucay

La alegoría del Carruaje III: Camino de las Lágrimas

Mirando hacia la derecha me sobresalta un movimiento del carruaje.
Miro el camino y me doy cuenta de que estamos transitando por la banquina.
Le grito al cochero que tenga cuidado y él inmediatamente retoma la senda. No entiendo cómo se ha distraído tanto como para no notar que dejaba la huella.

Quizás se esté poniendo viejo.

Giro mi cabeza hacia la izquierda para hacerle una señal a mi compañero de ruta y dejarle saber que todo está en orden... pero no lo veo.

El sobresalto ahora es intenso, nunca antes nos habíamos perdido en ruta.

Desde que nos encontramos no nos habíamos separado ni por un momento.

Era un pacto sin palabras. Nos deteníamos si el otro se detenía. Acelerábamos si el otro apuraba el paso. Tomábamos juntos el desvío si cualquiera de los dos decidía hacerlo...

Y ahora ha desaparecido. De repente no está a la vista.
Me asomo infructuosamente observando el camino hacia ambos lados. No hay caso.
Le pregunto al cochero, y me confiesa que desde hace un rato dormitaba en el pescante.
Argumenta que, de tanto andar acompañados, muchas veces alguno de los cocheros se dormía por un ratito, confiado en que el otro se haría vigía del camino.

Cuántas veces los caballos mismos dejaban de imponer un ritmo propio para cabalgar al que imponían los caballos del carruaje de al lado.

Éramos como dos personas guiadas por un mismo deseo, como dos individuos con un único intelecto, como dos seres habitando en un solo cuerpo.

Y de repente,
la soledad,
el silencio,
el desconcierto....

¿Se habría accidentado mientras yo distraído no miraba?

Quizás los caballos habían tomado el rumbo equivocado aprovechando que ambos cocheros dormían.
Quizás el carruaje se había adelantado sin siquiera notar nuestra ausencia y proseguía su marcha más adelante en el camino.

Me asomo una vez más por la ventanilla y grito:
-Hola!!!

Espero unos segundos y le repito al silencio:
-Hoooola!!!

Y aún una vez más:
-¿Dónde estás????
Ninguna respuesta.

¿Debería volver a buscarlo... sería mejor quedarme y esperar que llegue... o más bien debería acelerar el paso para volver a encontrarlo más adelante?

Hace mucho tiempo que no me planteaba estas decisiones. Había decidido allá y entonces dejarme llevar a su lado adonde el camino apuntara.

Pero ahora...

El temor de que estuviera extraviado y la preocupación de que algo le haya pasado van dejando lugar a una emoción diferente.

¿Y si hubiera decidido no seguir conmigo?

Después de un tiempo me doy cuenta de que por mucho que lo espere nunca volverá. Por lo menos no a este lugar.

La opción es seguir o dejarme morir aquí.... Dejarme morir... me tienta esa idea.

Desengancho los caballos y le pido al cochero que se apee. Los miro carruaje, cochero, caballos,
yo mismo....

Aqui me siento, dividido, perdido, destrozado. Mis pensamientos por un lado, mis emociones por otro, mi cuerpo por otro, mi alma, mi espíritu, mi conciencia de mí mismo, allí paralizada.

Levanto la vista y miro al camino hacia adelante, desde donde estoy, el paisaje parece un pantano.
Unos metros al frente la tierra se vuelve un lodazal, cientos de charcos y barriales me muestran que el sendero que sigue es peligroso y resbaladizo....

No es la lluvia lo que ha empapado la tierra.

Son las lágrimas de todos los que pasaron antes por este camino mientras iban llorando una pérdida.

También las mías, creo.... pronto mojarán el sendero.....

El camino de las lagrimas (jorge bucay)

La Alegoría del Carruaje II: Camino del Encuentro

Integrados como un todo, mi carruaje, los caballos, el cochero y yo (como me enseñaron a llamarme pasajero), recorrimos con cierto trabajo el primer tramo del camino. A medida que avanzaba cambiaba el entorno: por momentos árido y desolado, por momentos florido y confortante, cambiaban las condiciones climáticas y el grado de dificultad del sendero: a veces suave y llano, otras áspero y empinado, otras resbaladizo y en pendiente, cambiaban, por fin, mis condiciones anímicas: aquí sereno y optimista, antes triste y cansado, mas allá fastidioso y enojado.

Ahora, al final de este tramo, siento que en realidad los únicos cambios importantes eran estos últimos, los internos, como si los de afuera dependieran de éstos o simplemente no existieran.
Detenido por un momento a contemplar las huellas dejadas atrás, me siento satisfecho orgulloso, par bien y para mal, mis triunfos y mis frustraciones me pertenecen.

Sé que una nueva etapa me espera, pero no ignoro que podría dejar que me esperara para siempre sin siquiera sentirme un poco culpable. Nada me obliga a seguir adelante, nada que no sea mi propio deseo de hacerlo.
Miro hacia delante. El sendero me resulta atractivamente invitante. Desde el comienzo veo que el trayecto está lleno de colores infinitos y formas nuevas que despiertan mi curiosidad.

Mi intuición me dice que también debe estar lleno de peligros y dificultades pero eso no me frena, ya sé que cuento con todos mis recursos y que con ellos será suficiente para enfrentar cada peligro y traspasar cada dificultad. Por otro parte, he aprendido definitivamente que soy vulnerable, pero no frágil.

Sumido en un diálogo interno, casi ni me doy cuenta de que he empezado a recorrerlo.

Disfruto mansamente del paisaje... y él, se diría, disfruta de mi paso, a juzgar por su decisión de volverse a cada instante más hermoso.

De pronto, a mi izquierda, por un sendero paralelo al que recorro, percibo una sombra que se mueve por detrás de unos matorrales. Presto atención. Mas adelante, en un claro, veo que es otro carruaje que por su camino avanza en mi misma dirección. Me sobresalta su belleza: la madera oscura, los bronces brillantes, las ruedas majestuosas, la suavidad de sus formas torneadas y armónicas...

Me doy cuenta de que estoy deslumbrado.

Le pido al cochero que acelere la marcha para ponernos a la par. Los caballos corcovean y desatan el trote. Sin que nadie lo indique, ellos solos van acercando el carruaje al borde izquierdo como para acortar distancias.

El carruaje vecino también es tirado por dos caballos y también tiene un cochero llevando las riendas. Sus caballos y los míos acompasan sus trote espontáneamente, como si fueran una sola cuadrilla. Los cocheros parecen haber encontrado un buen momento para descansar porque ambos acaban de acomodarse en el pescante y con la mirada perdida sostienen relajadamente las riendas dejando que el camino nos lleve.

Estoy tan encantado con la situación que solamente un largo rato después descubro que el otro carruaje también lleva un pasajero.

No es que pensara que no lo llevaba, sólo que no lo había visto. Ahora lo descubro y lo miro. Veo que él también me está mirando. Como manera de hacerle saber mi alegría le sonrío y él, desde su ventana, me saluda animadamente con la mano.

Devuelvo el saludo y me animo a susurrarle un tímido “Hola”. Misteriosamente, o quizás no tanto, él escucha y contesta:
- Hola. ¿Vas hacia allá?
- Sí – contesto con una sorprendente (para mi mismo) alegría - ¿Vamos juntos?
- Claro – me dice - , vamos.


Yo respiro profundo y me siento satisfecho.
En todo el camino recorrido no había encontrado nunca a un compañero de ruta.
Me siento feliz sin saber por qué y, lo mas interesante, sin ningún interés especial en saberlo.


Cuando pienso en la palabra encuentro en el sentido en que la cito en todo este libro, la asocio a la idea del descubrimiento, la construcción y la repetitiva revelación de un nosotros que trasciende la estructura del yo. Esta creación del nosotros adiciona un sorprendente valor a la simple suma aritmética del Tú y Yo. Sin encuentro no hay salud. Sin existencia de un Nosotros, nuestra vida está vacía aunque nuestra casa, nuestra baulera y nuestra caja de seguridad estén llenas de costosísimos posesiones.

Y sin embargo, el bombardeo mediático nos incentiva llenar nuestras casas, nuestras bauleras y nuestras cajas de seguridad de estas cosas y nos sugiere que las otras son sentimentales y anticuadas.

Los escépticos intelectuales, ocupantes del lugar del supuesto saber, están siempre dispuestos a ridiculizar y menospreciar a los que seguimos hablando desde el corazón, desde la panza, o desde el alma, a aquellos que hablamos más de emociones que de pensamientos, mas de espiritualidad que de gloria y más de felicidad que de éxito.

(J.Bucay)

La Alegoría del Carruaje I (J. Bucay)

Un día de octubre, una voz familiar en el teléfono me dice: -Salí a la calle que hay un regalo para vos.

Entusiasmado, salgo a la vereda y me encuentro con el regalo. Es un precioso carruaje estacionado justo, justo frente a la puerta de mi casa. Es de madera de nogal lustrada, tiene herrajes de bronce y lámparas de cerámica blanca, todo muy fino, muy elegante, muy "chic". Abro la portezuela de la cabina y subo. Un gran asiento semicircular forrado en pana bordó y unos visillos de encaje blanco le dan un toque de realeza al cubículo. Me siento y me doy cuenta que todo está diseñado exclusivamente para mí, está calculado el largo de las piernas, el ancho del asiento, la altura del techo... todo es muy cómodo, y no hay lugar para nadie más.

Entonces miro por la ventana y veo "el paisaje": de un lado el frente de mi casa, del otro el frente de la casa de mi vecino... y digo: "¡Qué bárbaro este regalo! "¡Qué bien, qué lindo...!" Y me quedo un rato disfrutando de esa sensación.

Al rato empiezo a aburrirme; lo que se ve por la ventana es siempre lo mismo.

Me pregunto: "¿Cuánto tiempo uno puede ver las mismas cosas?" Y empiezo a convencerme de que el regalo que me hicieron no sirve para nada.
De eso me ando quejando en voz alta cuando pasa mi vecino que me dice, como adivinándome: -¿No te das cuenta que a este carruaje le falta algo?
Yo pongo cara de qué-le-falta mientras miro las alfombras y los tapizados.

-Le faltan los caballos - me dice antes de que llegue a preguntarle.
Por eso veo siempre lo mismo -pienso-, por eso me parece aburrido.
-Cierto - digo yo.
Entonces voy hasta el corralón de la estación y le ato dos caballos al carruaje. Me subo otra vez y desde adentro les grito:
-¡¡Eaaaaa!!

El paisaje se vuelve maravilloso, extraordinario, cambia permanentemente y eso me sorprende.
Sin embargo, al poco tiempo empiezo a sentir cierta vibración en el carruaje y a ver el comienzo de una rajadura en uno de los laterales.

Son los caballos que me conducen por caminos terribles; agarran todos los pozos, se suben a las veredas, me llevan por barrios peligrosos.

Me doy cuenta que yo no tengo ningún control de nada; los caballos me arrastran a donde ellos quieren. Al principio, ese derrotero era muy lindo, pero al final siento que es muy peligroso.

Comienzo a asustarme y a darme cuenta que esto tampoco sirve.
En ese momento veo a mi vecino que pasa por ahí cerca, en su auto. Lo insulto: -¡Qué me hizo!
Me grita:-¡Te falta el cochero!
-¡Ah! - digo yo.
Con gran dificultad y con su ayuda, sofreno los caballos y decido contratar un cochero. A los pocos días asume funciones. Es un hombre formal y circunspecto con cara de poco humor y mucho conocimiento.
Me parece que ahora sí estoy preparado para disfrutar verdaderamente del regalo que me hicieron. Me subo, me acomodo, asomo la cabeza y le indico al cochero a dónde ir.

Él conduce, él controla la situación, él decide la velocidad adecuada y elige la mejor ruta.
Yo... Yo disfruto el viaje.

"Hemos nacido, salido de nuestra casa y nos hemos encontrado con un regalo: nuestro cuerpo.
A poco de nacer nuestro cuerpo registró un deseo, una necesidad, un requerimiento instintivo, y se movió. Este carruaje no serviría para nada si no tuviera caballos; ellos son los deseos, las necesidades, las pulsiones y los afectos.

Todo va bien durante un tiempo, pero en algún momento empezamos a darnos cuenta que estos deseos nos llegaban por caminos un poco arriesgados y a veces peligrosos, y entonces tenemos necesidad de sofrenarlos. Aquí es donde aparece la figura del cochero: nuestra cabeza, nuestro intelecto, nuestra capacidad de pensar racionalmente.

El cochero sirve para evaluar el camino, la ruta. Pero quienes realmente tiran del carruaje son tus caballos.

No permitas que el cochero los descuide. Tienen que ser alimentados y protegidos, porque... ¿qué harías sin los caballos? ¿Qué sería de vos si fueras solamente cuerpo y cerebro? Si no tuvieras ningún deseo, ¿cómo sería la vida? Sería como la de esa gente que va por el mundo sin contacto con sus emociones, dejando que solamente su cerebro empuje el carruaje. Obviamente tampoco podés descuidar el carruaje, porque tiene que durar todo el proyecto. Y esto implicará reparar, cuidar, afinar lo que sea necesario para su mantenimiento. Si nadie lo cuida, el carruaje se rompe, y si se rompe se acabó el viaje..."

Recién cuando puedo incorporar esto, cuando sé que soy mi cuerpo, mi dolor de cabeza y mi sensación de apetito, que soy mis ganas y mis deseos y mis instintos; que soy además mis reflexiones y mi mente pensante y mis experiencias... Recién en ese momento estoy en condiciones de empezar, equipado, este camino, que es el que hoy decido para mí.

Las Perspectivas

¿Que ves en la imagen?
¿Cuantos animales hay en la imagen?

LA GALLINA Y LOS PATITOS (Un Cuento de Bucay)

Había una vez una pata que había puesto cuatro huevos...
Mientras los empollaba, un zorro atacó el nido y la mató.
Por alguna razón no llegó a comerse los huevos antes de huir, pero estos quedaron abandonados en el nido.

Una gallina clueca que pasó por allí, encontró el nido sin cuidados y su instinto la hizo sentarse sobre los huevos para empollarlos.
Poco después nacieron los patitos y, como era lógico, tomaron a la gallina como su madre y caminaron en fila tras ella.

La gallina contenta con su nueva cría, los llevó hasta la granja..Todas las mañanas después del canto del gallo, mamá gallina rascaba el piso y los patos se esforzaban por imitarla.

Cuando los patitos no conseguían arrancar de la tierra un mísero gusano, la mamá sacaba para todos sus polluelos, partía cada lombriz en pedazos y alimentaba a sus hijos en sus propios picos.

Un día, como otros, la gallina salió a pasear con su nidada por los alrededores de la granja. Sus pollitos, disciplinadamente, la seguían en fila.

Pero de pronto, al llegar al lago, los patitos de un salto se zambulleron con naturalidad en la laguna, mientras la gallina cacareaba desesperada pidiéndoles que salieran del agua.

Los patitos nadaban alegres chapoteando y su mamá saltaba y lloraba temiendo que se ahogaran.

El gallo apareció por los gritos de la madre y se percató de la situación.

—No se puede confiar en los jóvenes –fue su sentencia— son unos imprudentes.
Uno de los patitos que escuchó al gallo, se acercó a la orilla y les dijo:
—No nos culpen a nosotros por sus propias limitaciones.
—No pienses, Demián, que la gallina estaba equivocada.
No juzgues tampoco al gallo.
No creas a los patos prepotentes y desafiantes.
Ninguno de estos personajes está equivocado, lo que sucede es que ven la realidad desde miradores distintos.

El único error, casi siempre, es creer que el mirado en que estoy, es el único desde el cual se divisa la verdad.

El sordo siempre cree que los que danzan están locos.

El Poder de la Mirada

¿Ha conversado con alguien, mirándolo tan profundamente a sus ojos, que en algún momento la figura se diluye y el fondo aparece en una perspectiva panorámica?

Mirar al fondo, un trance hacia las verdades internas, aquellas que el conciente no maneja; las sabias partes donde Sócrates y la mayéutica logran entrar, con el arte de preguntar…

Trance profundo, un respirar acompasado, cuando tu inhalas, yo exhalo y cuando tu exhalas yo inhalo, te acompaño en un baile mágico, sistémico, dos inconcientes conectados en perfecta unión…..respirando aquí, reflexionando allá…..

Preguntas poderosas, aquellas que hacen que la mirada se fije en un punto y la mente vaya a alguna parte, mientras lo único que se escucha es el maravilloso sonido del silencio….

Hace unos días, durante una sesión me pregunté, ¿Qué pasaría si congelara la escena, e invitará a mi cliente a mirarla desde fuera y pudiera ver lo que estaba sucediendo? Un ejecutivo orientado a resultados, inmerso en un trance profundo, buscando respuestas a mis preguntas…..Me pregunté que hubiese pasado si antes le hubiera contado lo que iba a suceder….posiblemente hubiese levantado barreras invisibles, mentales, que le hubiesen impedido ingresar a aquellas partes a las que su mente llegó para descubrir aquello que descubrió y no hubiese existido la conversación honesta y transparente, desde la cual surgieron respuestas poderosas; un mundo donde al no tener control sobre sus pensamientos, le aparecen mágicamente el mundo de sus significados…si hubiese dejado de mirar esos ojos, un ser humano no habría hecho conexión con aquello que hace la diferencia entre hacer y ser…

El trance es un estado natural de la mente y usar su potencial es una invitación a conocer lo que realmente sucede dentro de cada uno….. Bienvenidos al modelo Milton y la Hipnosis Conversacional…., bienvenidos al poder de la mirada….

Disfruten el Trance, "El Camino del Tantra"

Ama, respira, vive.
Observa cada amanecer de manera diferente.
Genera paz y entusiasmo. Sonríe. No niegues ni prohibas nada.
Sé natural, no especules. Vive sin el reloj en la mente.
No seas posesivo. Sé feliz sin depender. Aprecia un cuadro, píntate uno.
Cambia el peinado. Sé un jardinero. Sueña y realiza. Busca tu destino.
Seduce. Confía. Brilla con luz propia.
No te identifiques, eres solo un pasajero.
Reza. Guarda los secretos. Vuélvete niño. Cultiva el espíritu.
Cuida tu cuerpo. Conoce tus deseos.
Goza. Siente la lluvia. Canta tu tema preferido. Vuélvete creativo.
Estáte atento, sé receptivo. Deja que la luna llena te hechice.
Cambia de rumbo. No critiques, ni condenes. Danza de forma erótica.
Siente el fuego. Confía en ti mismo. No te enfermes, purifícate.
Imagina de manera positiva.
Mata la rutina. Libérate. No controles, fluye. Usa la magia.
Vive sin miedos. No pongas trabas: sé simple.
¿Sábes quién eres?
Busca el éxtasis. No te apegues. Emociónate. No te preocupes.
Usa el tacto. Perfúmate. Sé flexible. Vence lo triste.
No dividas. Sorprende. Vive el presente. Eleva tu energía.
¡Despiértate!
Usa la conciencia, no la moral. No creas en la tradición, busca la causa.
Adáptate a los cambios. Salta fuera de la masa. No busques la seguridad.
Disfruta tu trabajo. Revuélcate en el pasto. Siente el silencio.
Brinda un servicio. Enamórate. Celebra. Supera las pruebas.
Confía en Dios.
No hagas daño. No reprimas lo que sientes. Mira a los ojos.
Respeta tu divinidad interior.
Relájate y haz meditación. Vence la pereza. Sigue tu vocación.
Amígate con tu soledad. Observa el cielo. Practica yoga.
Conéctate. No te dejes desacreditar, mantén tu postura.
Exprésate. No guardes rencor. Sé agradecido. Ama a alguien.
Abre la mente. No hables mal de los demás. Sé honesto y divertido.
Concéntrate en dar: así todos recibimos. Ordena tus cosas.
Cierra los ojos, busca lo místico.
Goza tus orgasmos con el Tantra y el Kamasutra.
Expándete. Comete errores: nunca dos veces el mismo. Llora.
No estudies, aprende. Interpreta los sueños. Usa el poder.
No marques el camino.
Confía en la intuición. Llama a tu ángel. Toma la energía del sol.
Estírate, pega el salto. No acumules cosas innecesarias. Ten una cita.
Escribe un poema. Respira profundo.
Haz un regalo. No cargues el pasado. Sé práctico.
Duerme 8 horas. Trabaja 8 horas. Goza 8 horas.
Dile no a los extremos. Confía en el plan. Busca la evolución.
No te dejes dominar. No generes demasiada expectativa. No te destaques.
Cocina tu alimento. Toma un masaje. Vive en secreto. Entra en un bosque.
No des todo por sentado. Descubre los mitos. Interpreta los símbolos.
Escribe una carta. Cultiva la telepatía. Ama a los animales. Prende una vela.
Piensa con abundancia. Destierra la envidia. Siente el misterio.
Observa al universo, no tiene un tope.
No sufras por cosas que no existen. Usa tu libertad. No rindas cuentas.
Usa la alquimia. Pide descuento. Sube una montaña. Abraza un árbol.
Sé espiritual y material. No te apures. No te demores. Sigue tu ritmo.
Entiende bien algunas cosas. No hables demasiado.
No mires demasiados noticieros.
Vuélvete sabio. Mira para adentro. No eches culpas.
Realiza un viaje. Juega la vida.
Vuélvete artista.
Suéltate.
Siente tu alma: Ilumínate...

Del libro “Lecciones de Sexo Tántrico”

Revista ICIMAG Numero 8

Esta en Linea la Revista.

http://www.icimag.cl/numero_8/index.html

Vienen los articulos:

Coaching para el Cuerpo y el Espiritu
Cumbre del Coaching en Santiago
Como desarrollar la empleabilidad en el siglo XXI (mi articulo de las brechas generacionales)
Uso y Abuso del Coaching
Terremoto y Maremoto, ¿que cimientos se nos quebraron?
Sueños y Transtorno de Estres Post Traumatico

Gerentes Coaches

Entre el 3 y el 6 de Junio se desarrolló el curso "Técnicas de Coaching Aplicadas a la Gestión Gerencial” entrenamiento realizado por Wolfgang Hoffman, Trainer de la ICC (International Coaching Community.

El curso esta orientado a entregar a gerentes, directivos y líderes de empresas, herramientas basadas en el modelo del coaching integral, las cuales, permiten potenciar la productividad, el aprendizaje organizacional, el compromiso y el liderazgo. Desarrolla las tres habilidades básicas del coaching que son, Escucha Activa, Formulación de Preguntas y Observación. El modelo enseñado esta constituido por los 5 pasos tradicionales del modelo del coaching: Rapport, Definición de problema, Exploración, Facilitación de soluciones y Plan de acción. Este modelo se aplica tanto en la resolución de problemas comunes y potenciales, como en las situaciones de crisis y problemas no esperados. Básicamente el modelo, permite que los gerentes puedan trasladar a sus colaboradores desde un área de “no comportamientos”, donde las definiciones de problemáticas son de difícil resolución y especificación, hacia a un área de “Comportamientos y Resultados” donde cada persona puede identificar claramente que tipo de comportamientos debe ajustar para lograr sus objetivos en un contexto de aprendizaje y efectividad.

El curso deja clara la diferencia entre un Coach y un Gerente con habilidades de coaching. La función central del Gerente es el logro de resultados y desde esa perspectiva su rol principal es facilitar que sus equipos sean "productivos", es decir, hacer más y mejor o dicho de otra forma funcionar al maximo de su potencial para lograr resultados, pero no es su rol central el desarrollo de las personas, función que si realiza un Coach Ejecutivo Profesional.

En consecuencia, el coaching aplicado por Gerentes, debe apoyar su función principal de “logro de resultados”, y no implica que el gerente deba hacerse cargo de las necesidades sicoemocionales de su equipo.

Para entrenar efectivamente, un gerente-coach va más allá de lo que tradicionalmente hacen al dar indicaciones de "como el hace las cosas" y "como espera que sean hechas", debe traspasar los "criterios" que esta aplicando en las distintas situaciones y etapas del proceso para ir abordando y resolviendo los temas, de manera de generar un aprendizaje real en sus colaboradores. Esta forma de liderar, debe ir de acuerdo al nivel de experiencia de cada uno de los integrantes de su equipo. El gerente debe saber a quien le da instrucciones y controla, a quien entrena y supervisa, a quien delega y confia, pero por sobre todo en cada momento, debe especificar claramente, que criterios esta utilizando detrás de sus estrategias y acciones. Este conocimiento es lo que asegura que sus colaboradores aprendan a aprender, en base a criterios de decisión y puedan aplicar esta misma lógica en otras situaciones que puedan manejar en forma autónoma, asi entrena un gerente a "Colaboradores Empoderados".

Muchos agradecimientos a Wolfgang por su generosidad de compartir tantos conocimientos con el grupo y saludos a los compañeros, en particular a quienes se fueron con la tarea de iniciar una nueva etapa en sus estilos de liderazgo, estoy segura que lo harán tan bien como aprendieron en sala.

Charla Motivacional para Ejecutivos de INDAP de la Región de O`higgins

Nuevo Libro de Jorge Bucay: El Camino de la Espiritualidad, Llegar a la Cima y Seguir Subiendo.

En este nuevo y último camino, Jorge Bucay nos muestra cómo librarnos de las preocupaciones materiales, logrando el desapego y abandono del ego.

Cinco son los caminos que modelan la evolución de la vida de una persona: el de la autodependencia, el del encuentro, el de las lágrimas, el de la felicidad y, en quinto lugar, el de la espiritualidad. En este último, Bucay explora las diferentes manifestaciones de la espiritualidad en la vida, nos muestra los obstáculos que tenemos para llegar a ella y cómo poder superarlos y llegar a conquistar esa espiritualidad que tanto necesitamos, a través de la meditación, la oración, el amor, la alegría y el agradecimiento. Una vez alcanzada la meta, estaremos en condiciones de devolverle al mundo todo lo bueno que nos ha brindado.

Llegar a la cima y seguir subiendo es la metáfora que los sufís utilizan para hablar del desarrollo espiritual, de la iluminación y de la vida trascendente. En este libro, el autor nos propone que después de haber conquistado una actitud menos dependiente, después de haber desarrollado nuestra capacidad de amar y de haber logrado enfrentarnos con las pérdidas y los duelos, después de darle un sentido a nuestra búsqueda de la felicidad y de tomar la decisión de intentar volvernos más sabios cada día, nos aboquemos al último desafío, el de conectarnos con lo más esencial y elevado de nuestro ser, explorar el plano de nuestra espiritualidad. Muchos han intentado apropiarse del camino espiritual proclamando que conocen su sentido y sus pasos, pero en este libro no encontraremos nada de eso. El autor parte de un concepto más abierto y mucho más amplio: la búsqueda de la esencia de cada persona, esos aspectos que están más allá de nuestra definición de nosotros mismos, lejos de las posesiones y los títulos, más allá de los logros y del éxito. Este libro es una investigación acerca de la relación del individuo con lo intangible, con lo trascendente, despojada de toda creencia y prejuicio; la espiritualidad planteada como un rumbo y no como una meta. Como el propio autor enuncia, cuando el objetivo de nuestro camino es la búsqueda, lo más sencillo y lo más importante es comenzar a caminar.

Curso "Desarrollo de Equipos Innovadores para Mejorar el Servicio"

Entre el 29 de Abril y el 1 de Mayo fue realizado el curso "Desarrollo de Equipos Innovadores para Mejorar el Servicio" entrenamiento fue dictado por Ricardo Escobar, Trainer de la ICC (International Coaching Community.

El curso esta orientado a identificar los cambios de mentalidad requeridos para potenciar a los lideres de equipos que se orientan a la mejora permanente del servicio, sea este interno a la empresa o externo. Entrena aquellas habilidades que deben desarrollar los lideres para dirigir equipos empoderados con poder de acción y decisión en la primera linea y a miembros de los equipos que deben utilizar sus experiencias y aprendizajes para hacerse cargo de este poder y actuar en base a criterios de desicion.

Descubridor de Posibilidades: El Líder Efectivo

Les comparto este motivador video de Un Gran Lider con un gran mensaje de liderazgo.

Quienes prefieran verlo subtitulado a Español puede ir a:

http://dotsub.com/view/bb54cd74-411f-4b4d-a92c-b5f77a7f06b9

Un Poco de Humor: "Perseverancia a toda Prueba"

Taller de Trabajo en Equipo bajo Metodología DISC ®

Para ser equipo, es necesario conocer al equipo y confiar en él. Las principales fallas en un equipo, provienen de relaciones interpersonales insatisfactorias, que invalidan las capacidades de las personas y las ponen en segundo plano. Un equipo maduro, es capaz de ir mas allá de sus diferencias relacionales, para focalizarse en los objetivos para lograr las metas del equipo, las cuales ningún miembro en forma individual puede alcanzar, por lo tanto, surge la necesidad de "Colaborar" aportando habilidades complementarias.

Una forma de iniciar el proceso de desarrollo de un equipo, es mediante la utilización del modelo el DiSC ® , que es una metodología creada por William Moulton Marston, y que permite identificar los tipos de conductas tanto de las personas, como de los equipos de trabajo, para tener una mejor comprensión de sus patrones de comportamientos en el entorno laboral y su impacto en la organización. También, permite interpretar los estilos de liderazgo, supervisión, comportamientos en reuniones de trabajo, manejo de conflictos, entre otras variables inherentes al desempeño e interacción laboral.

El teatro es una excelente forma de representar el comportamiento humano sin exponer su vulnerabilidad. Por eso, nuestra Obra "¿Quién sabe para "Quién" trabaja?", es una dinámica orientada a que el equipo, desde una posición de observador, pueda identificar cada estilo y su impacto en las dinámicas grupales.

Justina, la equilibrada secretaria relata como eran las cosas antes: Divo, el impetuoso ejecutivo interrumpe un poco alterado y exige "lo que necesitamos en este momento son resultados!!!, dos cucharadas y a la papa, evitemos las vueltas"...Imanol el carismático hombre de visión, invita a todos a abrirse y explorar posibilidades creativas, que inspiren buenas acciones para lograr los objetivos, ante esta invitación, surge Constantino exigiendo que se precise en forma clara, de que estamos hablando y como se lograrán los resultados, especificando en forma ordenada y estructurada las acciones...es necesario analizar bien, no se logra ninguna meta sí los pasos no están claros; y desde el fondo de la sala surge Serena, la conciliadora compañera, que dice calmadamente, podríamos ponerle un poco de humor a la reunión para que podamos cooperar en forma mas armónica y relajada y todos puedan sentirse cómodos. se levanta contrariado Divo y sugiere: ¿será posible que nos concentremos en lo que nos convoca y dejemos los discursos de paz y amor para pasar a lo que realmente importa? Justina desde fuera piensa: ¿Lo que realmente le importa a quien? y comienza el proceso de responder esta pregunta: ¿Qué resultado puede surgir de un equipo que no tiene entre sus miembros a un impetuoso, un visionario, un detallista y un conciliador?........

(Obra de Gemma Calle, Coach, Actriz y Dramaturga)

Detalles en http://www.claudiajaramillo.cl/Integracion.pdf

Brechas Generacionales: Generación Y o Millenials

La Generación Y o "Millenials" tiene sus características particulares. A diferencia de las generaciones anteriores, la X y Baby Boom, tiene valores y principios distintos, tanto en la vida personal como en el trabajo. No permiten que el trabajo les quite tiempo para lo que realmente les interesa que es la búsqueda del placer, la gratificación de corto plazo, los trabajos divertidos donde la responsabilidad y compromiso están en directa relación con el sentido que tenga lo que hacen; a diferencia de sus padres que organizaron su vida alrededor del trabajo en un concepto de “Vivir para Trabajar”, los Gen Y tienen una filosofía de vida en la que “Trabajan para vivir”. Esta generación que creció en la red, no percibe diferencias de edades, culturas y género, para ellos el mundo no tiene limitaciones de fronteras ya que nacieron con la globalización.

Los millenials cuestionan a sus padres cuando son incapaces de emigrar a su generación, y establecen una comunicación digital con ellos, lo cual, confunde a muchos de éstos padres, que se han mantenido alejados de la tecnología y prefieren comunicarse con sus hijos de una manera personalizada, los Gen Y, perciben que sentarse a conversar con sus padres es una perdida de tiempo, si pueden ser usados otros mecanismos mas eficientes como son leer sus blog, estados de los Messenger, Facebook, etc. Valoran la amistad por sobre cualquier cosa, desvalidan a quien no hace lo que ellos son capaces.

Los más antiguos de la generación Millenials, empezaron a incorporarse como fuerza laboral con el inicio del milenio (año 2000), y son los actuales profesionales sub 30. Su ingreso en el mercado, ha generando grandes impactos, producto de su característico estilo determinado por sus grandes y naturales competencias tecnológicas, las cuales, han provocado diversos conflictos en los equipos de trabajo integrados por profesionales que pertenecen a diferentes generaciones. El origen de algunos de estos conflictos, esta dado por las brechas generacionales, las cuales impactan en las relaciones interpersonales, dado que los diferentes estilos de pensamiento, de los integrantes de los equipos de trabajo, hacen aparecer estas brechas como grandes dificultades para poder colaborar. Cada generación observa y analiza las situaciones, desde su percepción de la realidad, la cual, esta altamente influenciada, por el estilo de pensamiento, donde las generaciones X y anteriores, tienden a ser mas lineales y de evaluaciones del tipo causa y efecto, y la generación Y tiende a ser mas sistémica, evaluando todas las variables que afectan una situación y sus interrelaciones.

Los profesionales que se encuentran en el mercado, tienen una impactante capacidad para procesar grandes cantidades de información en forma simultánea y se sienten incómodos con profesionales que perciben que invierten mucho tiempo en darle vueltas a las cosas, poniendo énfasis en aspectos no centrales en la resolución de problemas. Esta generación se formó jugando videojuegos de estrategia en tiempo real, que les desarrolló la capacidad de observar simultáneamente muchas variables y resolver en forma casi inmediata las acciones.

Otras características que identifican a los Millenials son la importancia que le dan a sentirse útiles, se rebelan a situaciones que perciben que no aportan valor. Valoran mucho el tiempo, y podrían llegar a elegir un trabajo por sobre otro, si el tiempo de traslado consideran que es excesivo, ya que para ellos, constituye una perdida de tiempo y energía. Esta alta valoración del tiempo, hace que sean poco tolerantes en reuniones sin sentido y poco efectivas. en las que sienten “que no se avanza ni se llega a acuerdos”. Tampoco están dispuestos a perderse una actividad personal por cumplir con algún requerimiento que sus jefaturas les requieran fuera del horario de oficina; en contraposición, son altamente efectivos y eficientes, lo cual les otorga el poder de imponer sus demandas a sus lideres, situación que genera otros conflictos con los pares pertenecientes a otras generaciones, cuyo sentido de la responsabilidad y compromiso, esta asociado a la cantidad de horas de permanencia en sus lugares de trabajo y a la disponibilidad permanente para sus jefaturas, por sobre la productividad. Su impaciencia por lograr resultados concretos, tangibles y a corto plazo es una de sus características principales.

Son objetivos, poco emocionales en el trabajo, interesados en trabajar en equipo como una forma de concentrarse en los aportes efectivos. Les interesan los ambientes dinámicos, donde tienen la posibilidad de contar con buen clima, establecer buenas relaciones, normalmente prefieren los ambientes mas informales, participativos, donde las jefaturas son verdaderos lideres transformacionales que inspiran y fomentan el aprendizaje a través del uso de las capacidades naturales individuales, que instan a cometer errores y aprender. Tienen mucha iniciativa, les gusta la acción, se sienten cómodos con los cambios permanentes, los motiva la innovación y las tendencias tecnológicas. Privilegian los contextos que promueven horarios flexibles, la autonomía, y los liderazgos participativos.

Es muy importante para los líderes de profesionales de esta generación, comprender que sus motivadores laborales, se diferencian mucho de la “estabilidad” buscada por generaciones anteriores, que preferían opciones laborales permanentes y sin riesgos; vivieron el impacto de ver a sus padres adictos al trabajo, por lo que, su filosofía de vida, es trabajar para vivir sin renunciar a su tiempo libre y a su vida personal. Se estima que estos profesionales cuando tengan 38 años, van a haber tenido mas de 14 trabajos; y estudios recientes, indican que los nuevos profesionales tienen una antigüedad laboral entre dos a 5 años, pasado este tiempo, tienden a cambiar de empleador, no son fieles a una empresa en particular, sino a ellos mismos, y a sus convicciones personales.

Ellos perciben el dinero como un medio de obtener lo que les interesa y en ese sentido, le interesa mucho más el desarrollar su empleabilidad, por sobre la estabilidad en el trabajo, y prefieren a un empleador que le presente buenas proyecciones en su crecimiento. Adicionalmente, los Gen Y son poco tolerantes con las injusticias sean estas hacia si mismo o hacia el resto de los equipos en los que participan, por lo tanto, es muy importante considerar que un elemento fundamental para retenerlos, es gestionar con equidad y definir motivadores que incluyan los valores y el respeto por las personas y sus intereses. Es una generación que definitivamente plantea nuevas demandas a las habilidades de los jefes y no temen abandonar las organizaciones cuando algo no les parece bien. Retenerlos es un gran desafío para sus líderes; tienen un gran interés por el cambio constante y tiene baja tolerancia a la rutina.

En la actualidad, la pequeña y mediana empresa tienen más posibilidades de ofrecer a esta generación espacios creativos donde puedan desarrollarse usando sus capacidades para gestionar el conocimiento, mediante el ciclo natural de aprendizaje que considera el entender, saber donde buscar, sintetizar, correlacionar, concluir. Las grandes organizaciones, por su parte, están en desventaja, dado que los sistemas y procesos que regulan sus actividades, son menos flexibles a la creatividad y privilegian las “formas definidas de hacer las cosas, para no encontrarnos con sorpresas”, espacios que para los Millenials no presentan ningún desafío creativo, por cuanto no se mantienen mucho tiempo.

No obstante la existencia de esta brecha, cuando un equipo de trabajo, logra valorar el aporte que tiene cada estilo de pensamiento y logra integrarse mediante la voluntad de colaborar y compartir los talentos de cada generación, existen grandes posibilidades de convertirse en un equipo de muy alta efectividad. Las generaciones nuevas aportan la velocidad requerida por el mundo globalizado para mantenerse competitivo y las generaciones mas antiguas aportan la historia y la experiencia que genera los aprendizajes que conducen a las buenas decisiones.

Todo esto conlleva un reto para las actuales organizaciones y que se resume en las siguientes reflexiones: ¿Cómo logramos desarrollar equipos de trabajo globales, integradores que aprovechen todo el talento y competencias de sus integrantes y que generen los resultados esperados por la empresa? ¿Cómo Gestiono el talento y retengo a los empleados con Potencial? ¿Cómo logro entender las motivaciones de las nuevas generaciones?, ¿Qué hago para poder alinear equipos integrados por distintas generaciones?.